Mut zur Kritik — Vorgesetztenbeurteilung jetzt als E-Book

Pressemitteilung

Mut zur Kritik — Vorgesetztenbeurteilung jetzt als E-Book

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Cartoon: Tim Voltz

Vorgesetzte sind auch nur Menschen, heißt es immer dann, wenn man vor den Scherben steht, die mangelnde Führungs- und Entscheidungskompetenz verursacht haben. Hätte man mit „Mut zur Kritik“ – auch und gerade gegenüber Vorgesetzten – dagegensteuern und möglicherweise so manche Fehlentscheidung wieder in die richtigen Bahnen lenken können?

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Guter Whistleblower – Böser Whistleblower

Das Manager-Magazin schrieb am 12. Nov 2015: «Der Autokonzern will geständigen Mitarbeitern ihren Job lassen, anstatt ihnen zu kündigen. Er will auf Schadensersatzforderungen verzichten und sich bei der Justiz für diese Beschäftigten einsetzen, falls es zu einem Strafverfahren kommen sollte.» Und am 22. Januar berichtet der Spiegel unter Berufung auf die «Süddeutsche Zeitung», NDR und WDR, ein Whistleblower habe von hochrangigen Managern berichtet, die von allem gewusst hätten. Weiterlesen

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Vorgesetztenbeurteilung – Fragebogen Muster

Immer wieder werde ich gefragt, ob ich denn nicht einen Musterfragebogen zur Verfügung stellen könnte, mittels dessen man eine Vorgesetztenaburteilung durchführen könne. — Beharrlich weigere ich mich.

Wer diese Frage stellt, mag im ersten Augenblick einfach als zu faul erscheinen, einen eigenen Fragebogen zu erstellen. Tatsächlich jedoch fehlt etwas völlig Anderes: Das grundlegende Verständnis um das Instrument der Vorgesetzteneinschätzung.

Dabei ist es doch ganz einfach: Führung und Zusammenarbeit sind in jedem Unternehmen im Eigenverständnis der Geschäftsführung und der Mitarbeiter zu definieren. Und Eigenverständnis bedeutet eben nicht, normierte Fragebögen nach irgendeiner Managementschule und einem grossartigen Managementguru aus der Tasche zu zaubern.

Entwickeln Sie die Fragebögen selber. Allein dieser Prozess, die Erarbeitung der Fragebögen, bewirkt, richtig gemacht, in Unternehmen in der Regel bereits eine Verbesserung des Klimas. Dies soll gesundheitsfördernd sein.

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Wider den Teamgeist

Der folgende Aufsatz erschien Ende 1998 in leicht gekürzter Form in „Alpha“, der wöchentlichen Beilage zum Zürcher“Tages-Anzeiger“ in der „Sonntagszeitung“ und im Mai 1999 im Reader’s Digest Schweiz:

Wider den Teamgeist

Ich wehre mich gegen den Missbrauch des Teamgeists. Er wird zu oft dann angemahnt, wenn die Geschäftsleitung von den Mitarbeitern Dinge verlangt, die die guten Sitten und der Anstand eigentlich verbieten würden.

Soeben erschien mein Buch zum aktuellen Thema Vorgesetztenbeurteilung („Mut zur Kritik“, Orell Füssli Verlag). In die Vorgesetzteneinschätzung werden häufig Erwartungen gesetzt, die von der ISO-Normierung der Führungskräfte bis zur Gleichschaltung allen Denkens der Belegschaft reichen. Leider kann man sie zu ebensolchen Zwecken auch missbrauchen und dann verkünden, im Unternehmen herrsche nun «Teamgeist».

Nun sind gleichgeschaltete Mitarbeiter bekanntlich eine recht praktische, weil einfach zu steuernde Angelegenheit. Und so steht zu befürchten, dass der normierte Mitarbeiter immer wieder Ziel unternehmerischer Weiterverbildungsbemühungen sein wird.

Der bequemste Weg, den Teamgeist zu erreichen, scheint, alle Querdenker im Unternehmen zu eliminieren. Man leistet sie sich höchstens noch in Form externer Berater, die selbstverständlich nur der Geschäftsleitung Rechenschaft schuldig sind. Und wenn die Direktion die Belegschaft dann wieder einmal mit neuen Massnahmen überrascht, staunen die Mitarbeiter, dass nunmehr genau diejenigen Dinge getan werden sollen, die sie selber schon seit Jahren vorschlagen. Und damit sei gesagt, wo der Teamgeist am häufigsten fehlt: In der Unternehmensspitze.

Jedoch, dies ist system- und herrschaftsbedingt: Das mittlere Management möchte seinen Vorgesetzten seine Fähigkeiten unter Beweis stellen. Dazu, so meinen viele, gehört denn auch, dem Top-Management recht zu geben. Und so hüten sie sich nicht nur davor, ihre eigenen, abweichenden Meinungen kundzutun, sondern sie verschweigen erst recht die Kritik und Bedenken ihrer eigenen Mitarbeiter. Und so entsteht der Eindruck eines scheinbaren, in Wahrheit aber gar nicht existierenden Teamgeistes: Hier herrscht kein Teamgeist – hier herrschen wohlgefälliges Geplauder und pflichterfüllte Bücklinge vor den Chefs. Zu wahrem Teamgeist ist ein solches Management nicht befähigt. Denn wahrer Teamgeist funktioniert nur dort, wo der Einzelne eigenständig denken darf (und dies auch kann).

Wenn das Unternehmen zum wiederholten Male keine Lohnerhöhungen ausspricht, auch wenn die Aktionäre weiterhin unverhältnismässig hohe Dividenden abschöpfen dürfen, wenn sich darüber hinaus der Verdienst von Top-Managern in schwindelerregenden Höhen bewegt, und wenn dann an den Teamgeist apelliert wird, «damit wir die grossen Herausforderungen des kommenden Jahres gemeinsam meistern können», dann sehen wir die manipulative Verwendung des Begriffs. Unter Teamgeist wird hier missbräuchlich verstanden, dass die Belegschaft sich gefälligst an die von der Geschäftsleitung festgesetzten Eckpfeiler zu halten habe. Blind folgen = Teamgeist?

Teamgeist ist keineswegs die letztlich geglückte Operation eines Einheitsbreis gleichgeschalteter Gehirne, die im monotonen Singsang die sieben Gebote aus den Leitlinien zur Firmenphilosophie dahersagen können, die doch nur wie ferne Träume anmuten. Wahre Teams, so behaupte ich, kennzeichnen sich dadurch, dass den einzelnen Mitgliedern gestattet wird, eigenständig zu denken. Und schliesslich das Gedachte auch äussern zu dürfen, wobei man ihnen wohlwollend und ernsthaft zuhört.

Erst vor wenigen Wochen beendete ich wieder eine Vorgesetzteneinschätzung in einem grösseren Unternehmen. «Ich habe den Bogen ausgefüllt, obwohl sich – so wie schon vor zwei Jahren – wahrscheinlich wieder nichts ändern wird», meinte ein Teilnehmer resigniert. Ein anderer sandte den Bogen leer zurück. Über zehn Prozent der Mitarbeiter enthielten sich der Stimme, im Gegensatz zur letzten Durchführung, bei der es eine fast hundertprozentige Teilnahme gab. Was war geschehen? Auch wenn die letzte Analyse noch nicht vorliegt, wage ich zu behaupten, dass die Mitarbeiter sich teilweise wohl verraten vorkamen. Erst forderte man sie auf, ihre Einschätzung der Führungsleistung (anonym) darzulegen – dann aber blieb der Dialog der Führungskräfte aus.

Nein, auch wenn man jetzt irgendwelche Abenteuerseminare durchführte, bei denen man sich von fünfzehn Meter hohen Bäumen in die einen auffangenden Arme der Kollegen fallen lassen muss, auch wenn man mit rituellen Beschwörungen bei untergehender Sonne durch glühende Kohlen laufen sollte (wer warme Füsse will, der soll sich einfach dickere Socken anziehen), den Teamgeist würde man auf diese bequeme Art nicht herbeizaubern können. Teamgeist beginnt mit der Erarbeitung einiger (scheinbar) einfacher Bedingungen, die es aber in sich haben:

1. Der Einzelne muss in seinem Wesen von den anderen akzeptiert werden.
2. Er muss seine ganz persönlichen Meinungen frei äussern können und dürfen.
3. Ihm muss mit echtem (nicht geheucheltem) Interesse zugehört werden.
4. Die Meinungen aller müssen mit gleicher Ernsthaftigkeit diskutiert werden; es dürfen keine Unterschiede aufgrund irgendwelcher hierarchischer Gegebenheiten gemacht werden.

Wenn Sie also den Teamgeist in Ihrem Unternehmen vergeblich suchen, ihn aber doch begehren, dann sollten Sie an zwei Punkten ansetzen: Zum einen sollten Sie in Ihren Führungsetagen die Kritik und den Widerspruch herausfordern. Nicht derjenige verdient Ihren besonderen Zuspruch, der immer JA sagt, sondern derjenige, der bereit ist, Ihnen zu widersprechen und anders zu denken. Zum zweiten sollten Sie damit beginnen, Ihren Mitarbeitern zu gestatten, frei zu denken und sich frei zu äussern. Hier sind die Westschweizer den Deutschweizern übrigens um einiges voraus.

Ich weiss, dass dies mit besonderen Anstrengungen und dem Erlernen des Ungewohnten verbunden ist. Aber nur auf diese Weise werden Sie entdecken können, welch ausserordentliches Potential und welche besonderen Menschen sich in den Reihen Ihres Unternehmens befinden.(981201)

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Verschlafen die Banken die Wertediskussion?

(Anekdotische Anmerkung: Eine renommierte Wirtschaftszeitung der Schweiz lehnte die Veröffentlichung dieses Artikels Ende 1997 ab. Begründung: „Die Banken sind nicht mehr so schlimm. Sie haben sich schon stark gebessert!“)

Was die chemische Industrie Anfang der 70er Jahre an öffentlichem Protest erfuhr, widerfährt nunmehr den Schweizer Banken. Formal und gesetzlich einwandfrei, bläst ihr der Wind einer moralisch entrüsteten Öffentlichkeit ins Gesicht. Handeln tut Not, nicht nur im Sinne besserer Public Relations Strategien.

In den 70er Jahren kam die chemische Industrie nicht mehr zu Ruhe. Konnte sie bis dahin mehr oder weniger ungestört ihre Produkte produzieren und dabei Abwässer und Umwelt mit Schadstoffen belästigen, so erwuchs ihr auf einmal starke Kritik von Seiten sich bildender Umweltschutzgruppen, allen voran Greenpeace. Mit Reagenzgläsern und Plastikeimern hockten Umweltschützer vor den Abwassereinleitungssrohren der Chemiegiganten in die Flüsse und sammelten das giftige Gut. Die Analysen sorgten regelmässig für negative Schlagzeilen. Argumente der chemischen Industrie, dies sei der Preis, der für den Fortschritt zu bezahlen sei, es handle sich jeweils nur um „Einzelfälle“ wurden erst noch vollmundig dann aber immer kleinlauter geäussert. Ein Wandel setzte ein.

Ein ebensolcher Wertewandel kündigt sich nun auch im Finanzsektor an. Vorreiter, wie auch schon bei der Chemie, ist die kritische Öffentlichkeit, die ethisch fehlerhaftes Verhalten diagnostiziert. Und wieder scheint der betroffene Wirtschaftszweig die Zeichen der Zeit nicht zu erkennen. Die Schweizer Banken haben am Fall des Wachmanns Meili und in der Frage der Holocaust-Gelder eine erste Lektion erhalten: Die Schweizerische Bankgesellschaft wurde kürzlich von einem grossen Finanzgeschäft mit der Stadt New York kurzerhand ausgeschlossen. Ob dies rechtens ist, wird momentan von offiziellen Stellen geprüft. Und dass hier auch wirtschaftliche Interessen der Konkurrenz eine Rolle spielen könnten, ist nicht ausgeschlossen. Allerdings darf man nicht so naiv sein, zu glauben, sich lediglich an die Gesetze zu halten sei genug. Gesetze hinken häufig hinter der Aktualität hinterher. Gesetzlich vielleicht einwandfrei, aus ethischer Sicht jedoch mehr als zweifelhaft. Im Fall des Wachmanns Meili, der nach eigenem Bekunden seinem Gewissen gehorchend bekanntmachte, was sich in den Katakomben der Bankgesellen abspielte und der Dokumente rettete, die Informationen über finanzielle Transaktionen aus den 40er Jahren enthielten und ansonsten im Reisswolf der verdrängten Historie gelandet wären, hat die harsch reagierende Bank massiv an Glaubwürdigkeit verloren. Meili mag vertragsrechtlich seinem Dienstherren gegenüber eine grobe Pflichtverletzung begangen haben. Die öffentliche Moral jedoch hat ihn zum Sieger erklärt. Höherrangige Interessen werden geltend gemacht. Die Moralität finanzwirtschaftlichen Handels gerät in das Visier einer breiten Öffentlichkeit, die den Banken erklärt, dass Geld sehr wohl stinken kann.

So könnten die Banken von den PR-Desastern der chemischen Industrie einiges lernen, die ihnen in Bezug auf den Umgang mit ethischen Problemen einige Schritte voraus ist. Im Bereich des Umweltschutzes ist sie in inzwischen fast zu einem Musterbeispiel für das geworden, was man als verantwortliches Handeln in Erkenntnis des Wertewandels bezeichnen kann. Gegenseitig sucht man sich zu überbieten und nutzt die Bemühungen eines schonenden Umgangs mit der Natur auch als Verkaufsargument. Das 1995 auch vom deutschen Verband der Chemischen Industrie (VCI) angenommene, weltweite „Responsible Care“ (Verantwortliches Handeln) Programm der Chemie legt jedes Jahr offen, wie sich die Umweltverschmutzung der Mitgliederunternehmen entwickelt, wieviel Geld für Umweltschutzmassnahmen ausgegeben wird, wie es um die Sicherheit am Arbeitsplatz steht, etc. Stolz verweist der Jahresbericht 1996 unter anderem darauf, dass zum Beispiel der SO2-Ausstoss zwischen 1979 und 1994 um neunzig Prozent gesunken sei. Allerdings heisst dies nicht, dass die kritische Öffentlichkeit die chemische Industrie nicht weiter beobachten muss und soll. Betrachtet man das magere Ergebnis des Umweltgipfels von Kyoto vom Winter 1997, dann sieht man, welche Macht die Wirtschaft heute über ihre Politiker hat. Sie diktieren ihren zu Marionetten verkommenden Politprofis die Regeln. US Vizepräsident Al Gore, gerade wegen seiner ökologischen Einstellung in den USA früher hochgeschätzt, wurde zum Wendehals par excellence. Hatte er sich über den ehemaligen Präsidenten Bush noch mokiert, als dieser am Umweltgipfel von Rio auftrat und den Besuch als nichts anderes als einen „Fototermin“ bezeichnet, so waren Al Gores Erlärungen kaum mehr als der Versuch, den PR-Schaden zu minimieren.

Gesetze genügen nicht

Die schweizer Banken können sich selbstverständlich auch weiterhin hinter den geltenden Gesetzen verstecken. Sie werden vor Gerichten wohl auch obsiegen. In den Augen der Öffentlichkeit jedoch verlieren sie bzw. haben sie schon verloren. Sie machen den gleichen Fehler wie auch die britische Shell im Fall der Ölplattform Brent Spar, als sie ihre ausgediente Plattform, notabene mit Segen der britischen Regierung, im Meer versenken wollte. Ob das Vorhaben der British Shell tatsächlich die schlechteste Lösung gewesen wäre, ist irrelevant. Entscheidend ist das damals fehlende Bewusstsein bei Shell, dass die Öffentlichkeit als Ganzes und als von ihren Entscheidungen letztlich auch direkt betroffen, den Umweltschutzgedanken als inhärenten Teil verantwortlichen unternehmerischen Handelns in diesem Fall als nicht gewahrt betrachtete. Shell hatte die externen Stakeholders schlichtweg nicht Ernst oder wahrgenommen.

Das Unternehmen hatte ebenfalls nicht damit gerechnet, dass Greenpeace die breite Öffentlichkeit, insbesondere in Deutschland, dermassen würde mobilisieren können, dass das Unternehmen die Entrüstung der Bevölkerung nicht mehr würde ignorieren können. Greenpeace konnte damals glaubhaft machen (auch wenn einige ihrer Informationen falsch waren, wie sich im nachhinein herausstellte) , dass hier hinter dem Rücken der Weltöffentlichkeit eine Umweltsünde grösseren Ausmasses kurz vor ihrer Vollendung stand. Selbst wenn der Boykott der Shell-Tankstellen finanziell eher zu vernachlässigen war, so litt doch das Image stark. Cornelius Herkströter, Präsident von Shell, meint zum Desaster für sein Unternehmen selbstkritisch: «Einer der Hauptgründe war meiner Ansicht nach eine Art „technische Arroganz“, die in Unternehmen mit starker technischer Prägung durchaus verbreitet ist.»

Die Schweizer Banken befinden sich zur Zeit in einer Phase, die sich mit den 70er Jahren und der chemischen Industrie bestens vergleichen lässt. Abwiegelung, Beschwichtigung sowie verzweifelte und schlecht durchdachte PR-Aktionen versuchen, den Schaden zu begrenzen. Dies alles reicht jedoch nicht mehr aus. Die Banken hinken hinter dem moralischen Gewissen der Öffentlichkeit hinterher. Zeitlich wie inhaltlich. Und wer glaubt, er müsse nur eine bessere PR-Strategie verfolgen, der irrt. Public Relations, die sich nur als schönfärberische Propaganda versteht, hat längerfristig keine Chance und verschlimmert die Situation nur. Während die Banken mit der LÖsung ihrer Globalisierungsbestrebungen vollauf beschäftigt sind, drohen Sie die weltweiten gesellschaftspolitischen Entwicklungen zu verschlafen. Fragen von Moral und Ethik sind ein ihnen nicht oder nur marginal bekanntes Fachgebiet, das keine einfachen Lösungen auf die komplexen Bewusstseinänderungen der Öffentlichkeit präsentiert. Es gibt keine Software, die ethische Dilemmata gleich einer Finanzsoftware löst.

Das Ende der Moral

Gerade wurde ein Vermögen von rund 20 Millionen Franken der früheren pakistanischen Premierministerin Buttho in Genf eingefroren. Kein Einzelfall wie man weiss. Gelder, die ursprünglich aus Entwicklungshilfefonds stammen, aus überteuerten (weil mit Schmiergeldern angereicherten) Industrieanlagen, etc. liegen in der Schweiz und in anderen Ländern auf den Privatkonti der Mächtigen oder Einflussreichen. So liess sich zum Beispiel ein afrikanischer Herrscher vor rund zwanzig Jahren auf eigene Kosten einen Palast bauen. Der Ursprung der Gelder des Herrschers wurde mir von ihm nahestehenden Persönlichkeiten mit „Sonderzahlungen“ für Schürfrechte an Bodenschätzen erklärt. Am Flughafen Genf-Cointrin sah man denn auch häufiger die Privatmaschine des Präsidenten. West wie Ost hoffierten ihn. Eines Tages erkannte der Herrscher, dass es sich bei seinem Palast ja eigentlich um den offiziellen Sitz des Präsidenten handele. So sei es doch auch nicht einzusehen, dass er länger Privatbesitzer des Palastes sein solle. Kurzerhand verkaufte er ihn an den Staat. Die daraus resultierenden rund zwanzig Millionen Dollar sollen dann ebenfalls auf sein Genfer Konto geflossen sein.

Die Schweizerische Bankgesellschaft erklärte mir gegenüber: „… dass die Aufnahme von Geschäftsbeziehungen zu hochrangigen Politikern der Zustimmung durch ein Mitglied der Geschäftsleitung bedarf.“ Das engt zwar den Kreis der letztlich Verantwortlichen ein, ändert aber an der Praxis nichts. Im Gegenteil, guten Geschäften auf höchster Ebene steht danach noch weniger im Wege.

Man mag nun einwerfen, die Schweiz sei keineswegs das einzige Land, das mit Geldern dementsprechend umgehe, und wenn wir es nicht tun, dann wird es halt eine andere Bank in einem anderen Land sein. Allerdings droht diese Argumentation und das gegenwärtige Verhalten der Banken im Zuge der Vergangenheitsbewältigung langfristig auch anderen Wirtschaftszweigen zu schaden. Was, wenn engagierte Bürger im Ausland zum Boykott der Schweiz als Tourismusland aufrufen? Abwegig ist dies nicht. Immerhin ergab eine von der Neuen Zürcher Zeitung am 18. Oktober bekanntgemachte Untersuchung, dass zwei Drittel von 16.000 befragten EU-Bürgern die Rolle der Schweizer Banken als „zweifelhaft“ bezeichnen.

Die Lösung ist hart

Wie aber können die Banken einen Beitrag zur Lösung des Dilemmas leisten? Es gibt nur einen Weg. Er ist hart, unbequem und eventuell auch von Einkommenseinbussen begleitet: Die Banken müssen intern wie extern eine aktive Wertediskussion in Gang setzen und zulassen. Hinter dem Bankgeheimnis können sie sich nicht mehr verstecken. Vielleicht ist eine aktive Wertediskussion sogar der einzige Weg, um das Bankgeheimnis längerfristig zu wahren. Dieses stünde im Licht der Öffentlichkeit weniger zur Debatte, wenn die Öffentlichkeit der Moralität und Integrität der Banken traute. Fehlt dieses Vertrauen, dann werden die Rufe nach grösster Transparenz lauter, denen man sich dann auch nicht mehr verschliessen kann. Konsequenz könnten Gesetze sei, die über das Ziel hinausschiessen. Als Eckpfosten einer solchen Diskussion könnte man reflektieren: Der gläserne Politiker, der gegenüber der Öffentlichkeit seine sämtlichen finanziellen Verhältnisse und wirtschaftlichen Beziehungen offenlegen muss, scheint geboten. Politische Macht zieht Lobbyisten und Interessenträger magisch an. Da Politiker jedoch Treuhänder eines Volksmandates sind, sind sie besonderen Verpflichtungen zu unterziehen. Würden die Banken also hochrangigen Politikern, die mit dem Wunsch bei ihnen erscheinen, millionenschwere Anlagekonti zu eröffnen, den Wunsch verweigern, weil die ehrliche Entstehung des Reichtums beim besten Willen nicht nachvollziehbar ist bzw. weil man den Verdacht der unrechtmässigen Bereicherung nicht genügend in Abrede stellen kann, dann wäre ein erster Schritt zu moralisch/ethischer Kompetenz getan.

Zudem sollte ein Verhaltens- oder Ethikkodex entwickelt werden, der die Spielregeln bei moralisch zweifelhaften Fragen regelt. Mitarbeiter der Banken sollten einen Ombudsmann für ethische Probleme ansprechen können, wenn ihnen Entscheidungen (auch von Vorgesetzten) als moralisch fragwürdig vorkommen. In den USA gibt es Beispiele für ausgefeilte Systeme dieser Art. Mitarbeiter sind dort vor jeglichen Repressalien geschützt, wenn ethisch zweifelhafte Entscheidungen gefällt wurden und sie diese mit dem Ombudsmann/der Ombudsfrau besprechen. Die gleichen Stellen bieten auch Rat, wenn man selber vor einer Entscheidung steht und sich dabei in einem ethischen Dilemma befindet. In den Leitlinien des VCI , dem über 700 Unternehmen angehören, findet sich als eines der verpflichtenden Handlungsprinzipien: „Die chemische Industrie wird ungeachtet der wirtschaftlichen Interessen die Vermarktung von Produkten einschränken oder deren Produktion einstellen, falls nach den Ergebnissen einer Risikobewertung die Vorsorge zum Schutz vor Gefahren für Gesundheit und Umwelt dies erfordert. Sie wird die Öffentlichkeit darüber umfassend informieren.“ Die Banken könnten ähnliche Grundsätze entwickeln – und dann hoffentlich auch umsetzen.

Stakeholder statt Shareholder

Kern meiner Empfehlungen an die Banken ist das in Kreisen der Wirtschaftsethik diskutierte Stakeholder-Modell. Diese Modell, Kontrapunkt zum eng-ökonomisch verstandenen Shareholder-value, besagt, dass bei unternehmerischen Entscheidungen alle diejenigen internen und externen Öffentlichkeiten berücksichtigt werden müssen, die vom Handel des Unternehmens direkt oder indirekt beeinflusst werden. Professor Lee Preston von der Universität Maryland definiert „Stakeholder“ als: „Die Stakeholder einer Organisation sind diejenigen Individuen und Gruppen von Menschen oder Interessengruppen, die zum Funktionieren der Organisation beitragen und daher als Resultat ihrer Operation Vorteile erhalten und/oder Kosten auf sich laden können. Als Resultat der Tätigkeit der Organisation steht bei den Stakeholdern etwas „auf dem Spiel“ – mögliche Vorteile und Gewinne oder Kosten oder Schäden, die sie tragen oder erleiden müssen.“ In diesem Sinne ist die Schweizer Bevölkerung wohl auch als Stakeholder von Schweizer Grossunternehmen zu betrachten. Es ist legitim zu fragen, inwieweit das Unternehmensverhalten das Image und das Wohlergehen der Schweiz positiv oder negativ beeinflusst.

Ist es zu viel verlangt, dass unsere Banken sich mit mehr befassen sollen als der ausschliesslichen Gewinnmaximierung für ihre Aktionäre? Ich glaube nicht. Die Schweizer Banken sind prägender Faktor des internationalen Images der Schweiz. Ihr Verhalten bzw. das wahrgenommene Verhalten hat somit einen weiterreichenden Einfluss als nur bis zum jeweiligen Tresorraum. Dieses Einflusses muss sich die Branche klar werden. Mit diesem aber geht Verantwortung einher. Die kritische Auseinandersetzung mit dem Stakeholder-Modell und den Implikationen für das unternehmerische Verhalten der Zukunft könnten ein erster Schritt in die richtige Richtung sein. Vielleicht erlernt dann auch das schweizerische Bankwesen, begangene Fehler unumwunden zuzugeben und mit einer derart geprägten Offenheit und Ehrlichkeit verlorenes Vertrauen zurück- und neues hinzuzugewinnen. Nicht nur nach aussen sondern auch bei den Mitarbeitern des eigenen Hauses.

Zum Trost vor drohenden Gewinneinbussen mag den Banken folgende Aussage des Shell Präsidenten zur Einführung von bleifreiem Benzin gereichen: «Die Industrie war dagegen. Wir waren der Meinung, diese Massnahme sei nutzlos und würde uns keine Vorteile bringen. Und dann wurde es auf den Markt gebracht. Nach öffentlichen Kampagnen und dem Erlass von Gesetzen. Innerhalb von sechs Monaten haben auch wir unverbleites Benzin eingeführt. Es stellte sich heraus, dass wir uns verschätzt hatten. Die Kosten waren niedriger als wir dachten, und wir stellten fest, dass wir die mit der Einführung verbundenen Probleme lösen konnten.»

18. Oktober 1997, ergänzt 16. Dezember 1997

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Führung ohne Leitbild?

(Der folgende Aufsatz erschien leicht modifiziert am 26. Juli 1997 im Tages-Anzeiger sowie am 27. Juli 1997 in der Sonntags-Zeitung in der Beilage „ALPHA – Der Kadermarkt der Schweiz“)

Es ist erstaunlich, wievielen Unternehmen die Begriffe Führungsleitbild und Vorgesetztenbeurteilung Fremdwörter zu sein scheinen. Dabei können diese Tools die Managementarbeit wesentlich erleichtern. Sie führen auch unausweichlich zur Erkenntnis, dass Sozialkompetenz ein immer noch unterschätzter Faktor erfolgreicher Führung ist.

Wie werden Sie zur Führungskraft? Alltagsregel ist, dass Sie sich im Unternehmen bewährt haben und die Geschäftsleitung Ihnen nun zutraut, einen Unternehmensbereich und damit eine Gruppe von Menschen zu führen. Ihre Verantwortung wächst. Als Begleitmassnahmen auf dem Weg nach oben werden Sie auf Fortbildungskurse geschickt, wo Sie lernen, wie man kompetent delegiert, kontrolliert, wie strategische Planung funktioniert, usw. Zugegeben, all dies sind wichtige Dinge. Aber genügen sie? Natürlich nicht. Denn Sie müssen auch kompetent sein, mit ihren Mitmenschen umzugehen. Täglich begegnen Sie dem menschlichen ja allzumenschlichen, sei dies bei Ihren Mitarbeitern oder bei Ihren Vorgesetzten. Der Nestlé-CEO Helmut Maucher nannte 1996 bei einem Vortrag an der Sloan School of Business am MIT für heutige Manager neben professionellen Kenntnissen und Erfahrung auch eine ganze Reihe von Qualitäten, von denen er sagte, dass sie „mehr mit dem persönlichen Charakter einer Person“ zu tun haben, als mit ihren professionellen Fähigkeiten.
Führungskultur

Nun sind Unternehmen eigene Kulturen innerhalb grösserer, z.B. der Schweiz und noch grösseren wie Europa. Während die Normen für ein Land durch Gesetze ausgedrückt werden, findet man auch in Unternehmen die Formulierung der spezifischen Kultur bzw. Eigenheiten und Normen. Man nennt sie „Unternehmensleitbild“. Teilaspekt solcher Schriften bildet oft die „Führungskultur“. Sie reflektiert sowohl die Persönlichkeitsprägungen der Gründer- oder Leitfiguren des Unternehmens als auch das allgemeine wirtschaftliche und soziale Umfeld.
Mangelhafte Führungsleitbilder

In der Praxis bestehen Leitbilder der Führung, also Aussagen über die Schwerpunkte des Umgangs mit den Mitarbeitern, dem angeblich „wichtigsten Kapital“, häufig leider lediglich in wenigen, allgemein gehaltenen Sätzen. Beispiel aus einem Firmenleitbild zum Thema Führung: „Jeder Mitarbeiter darf von seinem Vorgesetzten ein korrektes und offenes Verhalten erwarten, die Führung soll in offener Kommunikation und im Dialog erfolgen.“ Solche knappen Aussagen erstaunen, wenn wir daran denken, wie umfangreich die Bedienungsanleitungen für Maschinen sind. Führungskräfte sind hier häufig sich selbst überlassen.
Positive Beispiele

Unternehmen, die die Bedeutung der Führungskultur als einem wesentlichen Faktor für finanziellen Gewinn oder Verlust erkannt haben, formulieren daher für ihre Manager ein „Leitbild der Führung und Zusammenarbeit“ oder „Schlüsselkompetenzen der Führung“. Je präziser ein solches Leitbild ist, um so konkreter weiss die Führungskraft, was von ihr erwartet wird. So entstanden bei der CIBA 1995 die „Core Competencies of Management“:

– Strategic Leadership
– People Management
– Communication
– Resource Management
– Personal Effectiveness Skills.

In einem anderen bekannten Unternehmen lauten die Kernkompetenzen:

– Information + Kommunikation
– Zielvereinbarung
– Unternehmerisches Denken + Handeln
– Wertesysteme
– Zusammenarbeit + Motivation
– Fachkompetenz
– Förderung + Entwicklung
– Persönlichkeit/Soziale Kompetenz.
Klare Erwartungen

In beiden Fällen sind diesen Kernkompetenzen spezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten untergeordnet. Führungskräfte in diesen Unternehmen wissen, was von ihnen erwartet wird und anhand welcher Kriterien sie beurteilt werden. Bei beiden obigen Modellen stellt man fest, dass an die Persönlichkeit der Führungskraft erhebliche Anforderungen gestellt werden. Die Leitbilder bringen klar zum Ausdruck: Bei aller Fachkompetenz ist Sozialkompetenz mindestens von gleicher Bedeutung. Wie erfolgreich ein Manager ist, lässt sich aus Sicht der Unternehmensleitung grundsätzlich am Kosten-Nutzen-Verhältnis ablesen. Dies alleine wäre jedoch kurzsichtig. Wesentlicher weiterer Faktor ist nämlich, wie der Manager mit seinen Leistungserbringern, sprich Mitarbeitern, umgeht. Behandelt er sie angemessen, dann werden sie ihre Leistungen lange und gerne gut erbringen. Tut er dies nicht, dann verlieren die Mitarbeiter an Substanz. Sie werden innerlich kündigen und bei nächster sich bietender Gelegenheit eine neue Herausforderung suchen.
Vorgesetztenbeurteilung

Leitbilder der Führung und Zusammenarbeit bieten daher einen idealen Ausgangspunkt, um das Führungsverhalten von Vorgesetzten aus der Sicht „derer da unten“ zu überprüfen. Man verwendet hierfür die „Vorgesetztenbeurteilung“. Sie wird anhand des Führungsleitbildes entwickelt und resultiert, richtig eingesetzt, in einem Spiegelbild der Führungsleistung aus Sicht der Geführten. Diese Sicht ist, wenn man sie erstmals vor Augen sieht, häufig Resultat grosser Ernüchterung in den Geschäftsleitungen. Sie führt vor Augen, dass es mit der Führung häufig keineswegs zum Besten steht, dass eine (keineswegs seltene) Quote von 30% Unzufriedenheit im Bereich Sozialkompetenz wesentlich zur Leistungsminderung sowie reduziertem Leistungswillen beiträgt. Es ist wohl die Vorahnung ob solcher unangenehmer Resultate, die viele Unternehmen immer noch vor der Vorgesetztenbeurteilung zurückschrecken lässt. An der Situation ändert dies allerdings nichts. Und die Führungskräfte gehen ihren Weg … Zusammen mit der Beurteilung durch die übergeordnete Führungsebene ergäbe sich nämlich ein genaueres Bild der effektiven Führungsleistung.
Gezielte Fortbildung

Detailliert ausgearbeitete Leitbilder der Führung und Zusammenarbeit mit sich anschliessenden Vorgesetztenbeurteilungen sind nicht nur ein äusserst effizientes Mittel zur Leistungssteigerung sondern zugleich auch der Beginn zur Verbesserung des Arbeitsklimas. Mit diesen Tools muss Führungsentwicklung nicht mehr im Nebulösen stattfinden, sondern aus den Tausenden von Weiterbildungsangeboten kann man genau diejenigen Produkte wählen, die der jeweiligen Führungskraft helfen, die bei ihr konkret diagnostizierten Defizite abzubauen. (970718)

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Philosophen als Direktoren

Das folgende Interview erschien in der Mai-Ausgabe 1996 der deutschen Zeitschrift „Personalwirtschaft“. Das Interview wird hier mit freundlicher Genehmigung publiziert.

Philosophen als Direktoren

Es lohnt sich, öfter mal innezuhalten. Nur wer bereit ist, über Entscheidungen und Verhaltensweisen zu reflektieren, betreibt TQM, CIP oder KVP. Jeder, der etwas verändern will, muss bei sich selbst beginnen. Lippenbekenntnisse haben wir genug, sagt Tom Voltz. Es fehlt die Glaubwürdigkeit.

Personalwirtschaft: Was heisst für Sie Ethik im Unternehmen?

Tom Voltz: Zunächst einmal muss die Ethikdiskussion endlich auch wieder den Menschen mit einbeziehen, der ja nur noch eine «Resource» ist, wie der Begriff Human Resource Management so schrecklich zeigt.
Ethik im Unternehmen wird seit Jahren vor allem als Begriff um ökologische Probleme ins Feld geführt. Wir sollten wieder viel grundsätzlicher werden. Die Wirtschaft hat sich in weiten Teilen zu einem merkwürdigen Selbstzweck entwickelt. Sobald wir aber nach einem ausserhalb der reinen Geldvermehrung liegenden Zweck unternehmerischen Handelns fragen, stossen wir unweigerlich wieder auf den Menschen.
Aristoteles meinte: «Die kaufmännische Lebensform hat etwas Gewaltsames an sich, und offensichtlich ist der Reichtum nicht das gesuchte Gute. Denn er ist nur als Mittel zu anderen Zwecken zu gebrauchen». Dieses «Gute», so die Schlussfolgerung von Aristoteles, sei letztlich die Glückseligkeit, das höchste Glück. So wäre also Ethik im Unternehmen messbar am persönlichen Glück, dass sich dort für den Einzelnen verwirklichen lässt, verbunden mit dem unternehmerischen Glück in Form von Gewinnen, wobei wir idealistisch denkend weiter sagen können, dass all dies nicht auf Kosten der Umwelt und unserer Nachkommen gehen sollte.
Diese Faktoren einander näher zuzuführen, wäre angewandte Unternehmensethik. Da der Begriff Glück sehr viele subjektive Faktoren enthält, kann das Glück bei einem Unternehmen sehr viel anders ausssehen als bei einem anderen. So wie dies auch beim Individuum der Fall ist.

Personalwirtschaft: Wie soll das praktisch funktionieren?

Tom Voltz: Mit der Schnellebigkeit der heutigen Wirtschaft, dem Erfolgsdruck, der Angst vor Restrukturierungen, erkennen wir, dass der Mensch dabei häufig auf der Strecke bleibt. Die Freude an seinem Tun wird reduziert. Der Stress regiert. Die guten Kräfte Jobhoppen sich die Karriereleiter hinauf. Dadurch besteht die Gefahr, dass echte Firmenkultur verkümmert. Philosophie beginnt im Einzelnen, ebenso Ethik.
Wenn der Einzelne den Gesamtzusammenhang aller Aktivitäten seines Lebens und Wirkens wieder deutlicher erkennt, kann er auch in seinem Arbeitsbereich ausgeglichener handeln. Treffend sagt Aristoteles: «Wenn es also an uns ist, das Schöne und das Schändliche zu tun und ebenso auch wieder nicht zu tun, und wenn eben darin das Gut- und das Schlechtsein besteht, so ergibt es sich, dass es bei uns steht, anständig odergemein zu sein.»
Ethik, also das Streben nach dem Guten, umfasst Denken und anschliessend entsprechendes Handeln. Daher glaube ich, dass neben Seminaren zur Ethik auch auf individueller Basis geführte Ethikdikussionen stattfinden müssen. Dort kann man seinen Gedanken ohne Gruppendruck freien Lauf lassen und sie dann auch neu ordnen.

Personalwirtschaft: Was halten Sie von den selbstaufgestellten Maximen verschiedener Firmen?

Tom Voltz: Leider handelt es sich hierbei häufig nur um Lippenbekenntnisse, die letztlich der sogenannten wirtschaftlichen Realität geopfert werden. Sie können zum Beispiel keinem Chef befehlen, nunmehr mit seinem Team ein Klima der offenen Kommunikation zu pflegen. Erst persönliche Reflexion und Erkenntnis könnte Wandel bewirken und den Maximen Leben einhauchen. Damit aber muss die oberste Etage eines Unternehmens beginnen, oder, wie Platon in etwa sagte: «Wenn nicht entweder die Philosophen zu Direktoren in den Unternehmen werden oder die, die man heute Geschäftstführer und Direktoren nennt, echte und gründliche Philosophen, so wird es mit dem Elend kein Ende haben. Nicht für die Unternehmen und nicht für die dort arbeitenden Menschen.» Ich würde die Maximen allein aufgrund ihrer Existenz nicht zu hoch bewerten.“

Personalwirtschaft: Sie publizieren einen regelmässig erscheinenden philosophischen Newsletter. Welche Botschaft wollen Sie weitergeben?

Tom Voltz: Der Newsletter entstand als eine Art Nachbetreuung für unsere Kunden, die bei uns philosophisches Coaching erlebt haben. Es scheint, dass er Nachdenklichkeit erzeugt; dass man über sein tägliches Manager- oder Mitarbeiterleben unverbissener und freier reflektiert. Es kommt kein erhobener Zeigefinger auf einen zu, sondern vielmehr ein augenzwinkernder Sokrates. Die Philosophen-Post trägt offenbar zu mehr Gelassenheit bei und regt zum Nachdenken über den Tellerrand an.

Personalwirtschaft: Was würden Sie als Philosoph Managern ins Stammbuch schreiben?

Tom Voltz: Kümmern Sie sich mehr um sich selbst und ihre Mitarbeiter als Menschen. Gerade weil Manager häufig in die Position gezwungen werden, als Alleswisser und Alleskönner dastehen zu sollen oder zu müssen, führen sie häufig ein Doppelleben.
Gestatten Sie sich, dies würde ich Managern sagen wollen, ein wahrer Mensch zu sein und wie ein Mensch zu fühlen und zu handeln, auch sich selbst gegenüber. Denn wessen Seele auf der Strecke geblieben ist, wie kann der noch wirklich für andere da sein?

Personalwirtschaft: Was können Manager von Platon, Aristoteles oder Sokrates lernen?

Tom Voltz: Ein Manager kam eines Tages zu mir und meinte, er habe zwar Philosphie studiert, aber was in aller Welt sei denn bei den alten Griechen Konkretes für den Unternehmensalltag erlernbar? Einige Wochen später schrieb er mir: «Ich hatte selten Gelegenheit, über philosophische Ethik nicht nur zu dikutieren, sondern sie auch am Verhaltenspfad meiner täglichen Arbeit zu überprüfen.»
Bei den alten Griechen können sie fast alles lernen: Die Kunst der richtigen Entscheidungsfindung, Umgang mit Mitarbeitern und sich selbst, Konfliktursachen und deren Lösung sowie die Kunst, seine Seele nicht dem Unternehmen opfern zu müssen, sondern vielmehr das Unternehmen zu beseelen, mögen als Beispiele genügen.
Und weil dies eben nicht auf schulmeisterliche Art mit irgendwelchen Schnellrezepten geschieht, sondern weil bei uns ein Denkprozess ausgelöst wird, kommen wir letztlich zu persönlichen, dauerhaften Erkenntnissen. Auf den Punkt gebracht: Lieber eine Mark mit Gelassenheit verdient, als drei Mark, die ich wegen eines Herzinfarktes später gar nicht mehr ausgeben kann.

Personalwirtschaft: Findet der philosophische Disput in Zukunft global im Internet statt?

Tom Voltz: Er ist schon in vollem Gang. Im Internet treffen sich schon heute Wirtschaftsethiker aus aller Welt, ebenso Philosophen. Die verschiedenen Kulturen tun dem Thema gut. Sehr interessant ist zum Beispiel auch die Homepage der Firma The Body Shop (http://www.thebody-shop.com/). Die dort publizierten Informationen dürften so manchen Unternehmer überraschen. Was dort zu lesen ist, gilt bei anderen Firmen häufig als geheime Verschlusssache (zum Beispiel Informationen über die Zufrieden- und Unzufriedenheit von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, etc.)

Personalwirtschaft: In den USA haben mehr als hundert Unternehmen interne Ethikprogramme eingerichtet. Wäre das auch bei uns möglich und wie?

Tom Voltz: Mir scheint, dass dies rosiger gesehen wird, als es offenbar der Fall ist. Ich befürchte, der Begriff Ethik wird inzwischen genauso inflationär verwendet wie viele der erfundenen Öko-Siegel. David Polino, Präsident des Better Business Bureau von Buffalo, New York, meinte kürzlich, dass diese Ethik-Büros oft recht wenig mit Ethik zu tun hätten. Vielmehr handle es sich um Abteilungen, die verhindern sollen, dass ihr Unternehmen in unangenehme Gerichtsverfahren verwickelt werden, zum Beispiel wegen möglicher Diskriminierung von Mitarbeitern. Auch zur Imagepflege gegenüber der Öffentlichkeit und zum Schutz vor neuen, gesetzlichen Regulierungen dienten diese Abteilungen. Viel von dem, was er gesehen habe, geschähe mehr nach dem Motto: Diese Angelegenheiten behandeln wir besser korrekt, denn wenn wir das nicht tun, wird uns Schlechtes widerfahren. Das, so Polino, sei weit davon entfernt, sich einfach deshalb korrekt zu verhalten, weil man es aus seinem Inneren heraus so empfindet. Ich bin seiner Meinung.

Personalwirtschaft: Die Ethikbüros in den USA bearbeiten aber offenbar Bestechungen, Betrug, verfehlte Produktqualität, sexuelle Belästigungen am Arbeitsplatz und das Entgegennehmen von Geschenken. Ist unser Ethikbegriff zu wissenschaftlich?

Tom Voltz: Ethik ist im Grunde nichts anderes als das Forschen nach dem, was gut ist. Gut nicht im Sinne partikulärer Interessen, sondern allgemein gut. Dazu gehört ein Gewissen, dass sich im Menschen auch laut genug Gehör verschaffen kann. So hat die Ethik vor 2500 Jahren angefangen.
Bei Ihrer Aufzählung fällt mir allerdings auf, dass es hier vor allem um moralische Dinge geht. Alle diese Dinge dann unter dem Begriff Ethik zusammenzufassen, erscheint mir als eine weitere Tendenz, Ethik quasi als Ersatzreligion mit eigenen zehn Geboten zu begreifen. Gegen diese Vereinfachung wehre ich mich. Denn es ist weit von dem entfernt, was Ethik eigentlich kann und ist. Ethik hat mit Denken zu tun. Und nach dem rechten Denken kann dann auch die rechte Handlung erfolgen. Philosophie bedeutet Liebe zur Weisheit, von der postuliert ist, dass sie etwas Gutes sei. Ethik wiederum befasst sich mit der Frage, was Gut und was Schlecht ist.
Das Gute lässt sich nun aber nicht pauschal in ein Korsett zwängen. Die Sitten wie die Bedürfnisse sind in den Ländern nun einmal verschieden. Was bei empfindlichen Amerikanern als sexuelle Belästigung empfunden werde könnte, ist in Deutschland vielleicht der ganz normale Umgang der Geschlechter untereinander. Auch unter den verschiedenen Altersstufen gibt es da Unterschiede. Ein wahres Ethikbüro müsste also wesentlich mehr Gehalt haben, als lediglich Wächter über eine Moral zu sein. Dann hätte es vielleicht eine Chance. Ethik beginnt im Kopf.

Personalwirtschaft: Wie stellen Sie sich unternehmerische Bemühungen zur Ethik vor?

Tom Voltz: Grundsätze wie Umweltschutz sind allgemein akzeptiert. Sie können zwar immer wieder von grossartigen Ethikbemühungen sprechen. Wenn aber der Einzelne nicht die Chance erhält, sein persönliches Verhalten im vertraulichen Rahmen kritisch zu durchleuchten und zu entdecken, wie er sein persönliches Glück als auch dasjenige des Unternehmens gemeinsam fördern kann, dann wird alles nur Worthülse bleiben. Dabei muss man keineswegs tiefenpsychologische Diskurse führen.
Vielmehr liegt der Nutzen der philosophischen Ethik für den Unternehmer hier: Das tägliche Handeln, die im betrieblichen Alltag auftretenden Probleme, situativ zu durchleuchten, und zwar im Hinblick auf das Gute für einen selbst, das Unternehmen als Ganzes, die Umwelt und so weiter. Wer die Grundgedanken der alten Griechen kennenlernt, wird deren Wissensfundus als Werkzeugkiste für den beruflichen Alltag nicht mehr missen wollen. Wer ja zur Ethik sagt, der sagt auch zugleich ja zur Philosophie. Diese gilt es wieder als praxisbezogene Disziplin zu kultivieren.

Personalwirtschaft: Vielen Dank für das Gespräch.

Das Gespräch mit Tom Voltz führte Franz Langecker.

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Vorgesetztenbeurteilung — alea jacta est!

Hier erfahren Sie:

1. Wie die Vorgesetztenbeurteilung funktioniert
2. Welchen unternehmerischen Nutzen sie bringt
3. Ängste, die mit dem Instrument verbunden sind

Im Oktober 1995 durfte ich die grösste Schweizer Tageszeitung, den Zürcher Tages-Anzeiger, bei der Organisation einer Veranstaltung zum Thema „Vorgesetztenbeurteilung“ unterstützen. Ausgangspunkt war eine von mir durchgeführte Untersuchung zu diesem Thema bei den grössten Unternehmen der Schweiz. Es folgt hier mein (leicht überarbeitetes und gekürztes) Referat zur Veranstaltung, die von rund 400 Teilnehmern besucht wurde.

Sehr geehrte Damen und Herren

Ich freue mich, dass das Thema Vorgesetztenbeurteilung ein so reges Interesse findet, wie ich aus der Anzahl Teilnehmer der heutigen Veranstaltung ersehe. Denn als ich im Herbst letzten Jahres mit der Durchführung der Untersuchung „Vorgesetztenbeurteilung in der Schweiz“ begann und einige hundert Fragebögen an die grössten Schweizer Unternehmen verschickte, war ich mir nach Erhalt der Resultate nicht so sicher, ob die Vorgesetztenbeurteilung, also die Einschätzung von Vorgesetzten durch ihre Mitarbeiter, tatsächlich ein Thema in der schweizerischen Wirtschaft werden könnte.

Das Thema Vorgesetztenbeurteilung ist ein heisses Eisen. Und als philosophischer Unternehmensberater, der sich insbesondere damit befasst, was der heutige Unternehmer von den alten Griechen im antiken Athen lernen kann, habe ich dort einige Hinweise gefunden, dass auch sie es schon mit ihren Mitarbeitern, das heisst Sklaven, nicht immer einfach hatten.

Im alten Griechenland wären die meisten von Ihnen vielleicht als eine Art Sklavenaufseher bezeichnet worden. Sie wären quasi die Obersklaven gewesen, die ihrem Herrn treu dienen. Und dann hätten Sie vielleicht den alten Griechen gehört, der über die Mitarbeiter – pardon, die Sklaven – gesagt hat:

Der Sklavenbesitz ist mit allen möglichen Schwierigkeiten umgeben. Und zwar liegt der Grund in Folgendem: In gewissem Sinne urteilen wir nicht richtig darüber, in gewissem Sinn aber auch wieder richtig…

Wir alle – das wissen wir – werden doch wohl behaupten, man müsse möglichst ergebene und gut geartete Sklaven besitzen. Denn schon oft hat es Sklaven gegeben, die sich ihren Besitzern als sittlich tüchtiger erwiesen haben als die eigenen Brüder und Söhne, und die ihrem Herrn Leben, Besitz, Haus und Hof gerettet haben. Solche äusserungen hört man bekanntlich über die Sklaven…

Tja, gut geartete und ergebene Sklaven, das ist also war, was die alten Griechen wollten. Und das will natürlich auch heute jeder Unternehmer. Gut geartete und ergebene Mitarbeiter.

Aber, so fährt der alte Grieche fort, „bekommt man nicht auch das Gegenteil zu hören? – Dass nämlich an einer Sklavenseele nichts Gesundes sei und dass kein Vernünftiger jemals diesem Gesindel auch nur das geringste Vertrauen schenke? ..

Vertrauen. Wieviel Vertrauen haben Vorgesetzte in das Handeln und das Urteilsvermögen ihrer Mitarbeiter? Der alte Grieche setzte dem noch eines oben drauf:

Die Anrede an einen Sklaven muss so gut wie immer ein Befehl sein, und jeder Scherz mit Dienstboten, egal ob weiblichen oder männlichen, muss unbedingt unterbleiben. Hiergegen wird vielfach verstossen – ein sehr törichtes Verhalten, durch welches man die Sklaven nur verwöhnt und ihnen sowohl als auch uns das Leben erschwert, den Sklaven in Bezug auf den Gehorsam und uns in Bezug auf die Beherrschung unserer Sklaven.

Schon im alten Griechenland war die Welt nicht mehr in Ordnung. Scherze mit seinen Sklaven? Welch unerhörtes Verhalten. Das könnte ja das Arbeitsklima verbessern und nachher zur Verweichlichung der Sklaven – pardon, Mitarbeiter führen.

Der Umgang mit Mitarbeitern war also schon im alten Griechenland sehr unterschiedlich, wie uns der alte Grieche erklärt:

Auf dieser grossen Verschiedenheit der Ansichten, zu denen sich die Menschen bekennen, beruht es denn, dass die einen dem Geschlecht der Sklaven nicht das Geringste Vertrauen schenken, sondern mit Stachel und Peitsche, als hätten sie blosses Vieh vor sich, den Seelen ihres Gesindes das Brandmal der Sklaverei aufdrücken, während die anderen die ganz entgegengesetzte Haltung zeigen. …

übrigens galt die Zeugenaussage eines Sklaven im alten Athen nur dann, wenn sie unter Folter gemacht wurde. Bevor Sie sich jetzt also Foltermethoden einfallen lassen, wie Sie Vorgesetzte und Mitarbeiter von der Vorgesetztenbeurteilung am besten überzeugen könnten, wollen wir es auf dem Wege der reinen Vernunft versuchen und uns zunächst einmal anschauen, was bei der Untersuchung zum Thema „Vorgesetztenbeurteilung in der Schweiz“ eigentlich herausgekommen ist.

Ich schrieb 300 der grössten Schweizer Unternehmen teils mehrmals an und erhielt schliesslich von 45 Personaldirektoren den Fragebogen zurück.

80% teilten mit, dass sie sich über das Thema Vorgesetztenbeurteilung bestens informiert fühlten. Zugleich aber sagten 75% der Teilnehmer, dass sie in ihren Unternehmen noch nie eine Vorgesetztenbeurteilung durchgeführt hätten. Da nun die Literatur zu diesem Thema im deutschsprachigen Raum relativ spärlich ist, weiss ich nicht, was sich die meisten der Teilnehmer unter einer Vorgesetztenbeurteilung genau vorstellen, denn das, was an Literatur vorhanden ist, spricht praktisch immer positiv davon. Und hier die Gründe, weshalb die Vorgesetztenbeurteilung nicht angewendet wird:

Man könnte fast den Eindruck gewinnen, dass hier an den bestehenden Strukturen nur ja nicht gerüttelt werden soll. Und lebten wir auf einer Insel, dann könnte ich dies auch bestens nachvollziehen. Aber wir leben auf keiner Insel. Und tatsächlich ist die Vorgesetztenbeurteilung eines der Instrumente, das uns auf dem Weg ins 21. Jahrhundert einen ordentlichen Schritt weiterbringen kann. Denn zukunftsorientierte Unternehmen erkennen, dass der innerbetriebliche Feedback zu einem ausserordentlich wichtigen Element strategischer Führung wird.

 

Was aber ist die Vorgesetztenbeurteilung eigentlich?

Ich will einen Definitionsversuch wagen:

Unter Vorgesetzteneinschätzung verstehe ich ein strukturiertes Instrument, das es Mitarbeitern ermöglicht, basierend auf klar definierten und bekannten Führungsgrundsätzen frei von Ängsten ihre subjektive Meinung darüber zum Ausdruck zu bringen, wie die Führungsarbeit ihres Vorgesetzten auf sie wirkt. Sie bringt zum Ausdruck, wie es um den Kommunikationszustand des Teams bestellt ist.

Vorgesetzte sind keine Götter. Allzu häufig vergisst man, dass es sich um Menschen wie Du und Ich handelt, zugegebenermassen mit mehr Verantwortung und (vielleicht) einigen zusätzlichen Qualitäten. Vorgesetzte sollten froh sein, wirklich zu wissen, wie man auf sie reagiert, und wie man sie beurteilt. Dann nämlich könnten sie, wenn nötig, Änderungen in Gang setzen.

Um diese Informationen zu erhalten, bedient man sich verschiedener Methoden, zum Beispiel eines Fragebogens, auf dem der Mitarbeiter bezüglich seines Vorgesetzten zu konkreten Aussagen Stellung nehmen kann. Zum Beispiel: „Er anerkennt meine Arbeit“, „Er informiert ausreichend über den Geschäftsgang“, „Er weiss, worauf es ankommt“, „Er kann technologische/fachliche Trends erkennen“.

 

Wie funktioniert die Vorgesetztenbeurteilung?

Die Vorgesetztenbeurteilung ist zum einen Frühwarnsystem, zum anderen ein Bestandsaufnahmesystem und letztlich Ausdruck für die Qualität der herrschenden Kommunikation.

Stellen Sie sich ein ganz normales Heizungssystem vor. Die Direktion ist die Heizungspumpe. Sie pumpt heisses Wasser (Zielvorgaben, Strategien, Pflichtenhefte, usw.) durch die Rohre (Vorgesetzte) und schliesslich in die Heizkörper (Mitarbeiter). Die Heizkörper produzieren Wärme (sie arbeiten), das Wasser kühlt sich ab und kehrt zurück zur Heizung (Jahresresultate). Dort ist ein Thermometer dazwischengeschaltet, das die Ist-Temperatur mit der Soll-Temperatur vergleicht. Je nach Resultat ergreift die Heizungspumpe (Direktion) entsprechende Massnahmen, heizt also das System wieder auf.

Verliert nun aber das frisch geheizte Wasser sehr stark an Temperatur, dann kommt der Wartungsingenieur und prüft, weshalb und wo der rasche Temperaturabfall auftritt. Dies tut er zum Beispiel, indem er zwischen Heizpumpe und Heizkörper an verschiedenen Stellen weitere Thermometer dazwischen schaltet. Die Vorgesetztenbeurteilung ist ein solches Zusatzthermometer.

Vorgesetztenbeurteilung
Die Heizpumpe (Direktion) erfährt, mit welcher Wärme das Wasser (die Intentionen, Zielvorgaben, etc.) beim Heizkörper (Mitarbeiter) ankommt, und ob Handlungsbedarf entsteht.

Das Unternehmen kann auf Grund dieses Frühwarnsystems also rechtzeitig handeln. Eine Vorgesetztenbeurteilung wird uns detailliertere und handfeste Aufschlüsse geben.

Dies trifft insbesondere bei der Form des Multiple-Choice-Fragebogens zu. Hier kann man über die Jahre einen auf das Unternehmen abgestimmten Fragenkatalog aufbauen. Er wird quasi zur Norm für das Unternehmen unter Berücksichtigung der herrschenden, speziellen Firmenkultur. Abweichungen werden rasch sichtbar, Quervergleiche mit anderen Führungskräften lassen sich leichter anstellen und sind weniger auf die subjektiven Eindrücke einiger weniger Mitarbeiter beschränkt.

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Schon das Wort Vorgesetztenbeurteilung ist eigentlich unglücklich. In Anlehnung an den englischen Sprachraum würde mir das Wort Vorgesetzteneinschätzung wesentlich besser gefallen. Urteil hat so etwas endgültiges an sich. „Das Urteil ist gefällt“, „Er wurde abgeurteilt“ klingen dabei mit. Dabei handelt es sich doch in Wirklichkeit um eine Einschätzung, denn um ein „Urteil“ zu fällen, müsste man sämtliche Fakten kennen. Das würde den gläsernen Vorgesetzten bedeuten. Und den gibt es Gott sei dank noch nicht. Vorgesetzteneinschätzung weist uns als Begriff schon darauf hin, dass es sich um eine „Schätzung“ handelt, das heisst eine Meinung, basierend auf Anhaltspunkten, aber eben nichts Endgültiges und Definitives.

 

Womit kann sich die Vorgesetztenbeurteilung befassen?

In einer Untersuchung fragten wir Führungskräfte verschiedener Hierarchiestufen eines Unternehmens danach, was denn eigentlich „Führungseigenschaften“ seien. Wir erhielten von Abteilungsleitern sowie Mitgliedern der Geschäftsleitung lange Listen mit Eigenschaften. Diese Antworten gruppierten wir dann in verschiedene Hauptbereiche. Und hier die Ergebnisse:

Vorgesetztenbeurteilung
Sie sehen, wie die Wichtigkeiten verteilt wurden. Und Sie sehen, dass die Persönlichkeit eine sehr bedeutende, wenn nicht gar die zentrale Rolle spielt.

Führungsqualität lässt sich also scheinbar in zwei grosse Hauptstützen unterteilen, nämlich Management-Fertigkeiten sowie Persönlichkeit.

Wenn ich als philosophischer Unternehmensberater, als Freund von Sokrates & Co., mir all die Führungsmodelle anschaue, über die man in so vielen Kursen so viel lernen kann, die Verhaltensrezepte, denen „man“ folgen soll, die psychologischen Motivationstricks, die im Seminar so lustig waren, dann wundert es mich nicht, dass so manche Führungskraft die Verbindung zu sich selbst verloren hat und nur noch in Theoriemodellen der Führung schwimmt.

Meine Haupttätigkeit besteht in Manager-Coaching, wobei ich im Einzelgespräch mit insbesondere Führungskräften philosophiere. Dabei bediene ich mich einiger Grundlagen der klassischen griechischen Philosophie, um dem Manager zu gestatten, sich selbst, sein Handeln, seine Entscheidungen und sein Wirken auf andere kritisch zu hinterfragen und eventuell neue Lösungsansätze zu finden. Was ich dabei häufig erkenne ist, dass das „angelernte“ Führungsverhalten so mancher Führungskraft nur noch relativ wenig mit ihr als Persönlichkeit zu tun hat.

Schauen Sie uns an, wie wir hier sitzen. Ich weiss nicht wie es Ihnen geht, aber fängt unser „Berufsverhalten“ nicht schon damit an, dass wir uns uniformieren, zumindest wir Männer, indem wir uns nämlich in Anzüge und Krawatten stürzen? Sind das wirklich „wir“? Die Diskrepanz zwischen unserem eigentlichen Selbst und unserer beruflichen Rolle führt gelegentlich zu seltsamen Erscheinungen und macht es einer Führungskraft nicht unbedingt einfacher. Sie möchte zum einen Mensch sein, zum anderen muss sie aber auch Führungskraft sein. Und die Persönlichkeit kann dabei leider leicht auf der Strecke bleiben. Die Kunstfigur „Führungskraft“ ist dann häufig eine Art Mischung von Persönlichkeit und Einzelteilen verschiedener Führungstrainings. Darf der Vorgesetzte kein „Mensch“ sein?

Die Vorgesetztenbeurteilung holt uns auf den Boden der Realität zurück. Sie sagt uns, wo wir stehen und bietet im Rahmen eines Vollpaketes auch an, mit pragmatischen Mitteln Besserung herbeizuführen, wo sie notwendig erscheint. Ein solches Beurteilungsverfahren könnte uns auch etwas darüber sagen, welche Zukunftsprognose der/die Mitarbeiter/in uns gibt. (Krasser formuliert: Wenn man aufgrund verbesserter wirtschaftlicher Rahmenbedingungen leichter die Stelle wechseln kann, wird mein Mitarbeiter dann gehen, um sich von mir oder von unserer Firma zu „befreien“?)

Wenn ich weiss, wie ich auf meine Mitarbeiter wirke, dann kann ich sehr rasch feststellen, ob das Bild, das sie von mir haben, meinem eigenen entspricht. Korrektive Massnahmen kann ich dann sehr viel zielgerichteter ergreifen.

 

Nutzen der Vorgesetztenbeurteilung

Die Vorgesetztenbeurteilung kann ein breites Nutzenspektrum aufweisen und wesentlich mehr sein als „nur“ Feedback von unten.

In unserer Untersuchung wurden unter anderem folgende Nutzenaspekte genannt:

  • Qualifiziertere Führung
  • Verbesserung des Arbeitsklimas
  • Bessere Arbeitstechnik
  • Versteckte Probleme werden aufgedeckt und können besprochen werden
  • Man weiss, wo man bei sich den Hebel ansetzen muss, um bessere Akzeptanz zu erreichen
  • Bessere Arbeitsleistungen
  • Gegenseitige Motivation
  • Stärkere Teams – deshalb bessere Leistungen und besseres Klima
  • Offenere Kommunikation
  • Man kann Konflikte frühzeitig erkennen und beseitigen
  • Die Mitarbeiter erreichen eine bessere Identifikation mit dem Vorgesetzten und dem Unternehmen
  • Gesteigerter Unternehmensgewinn

 

Arten Vorgesetztenbeurteilung

Über die Umsetzung der Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis werden Sie von meinen Nachrednern noch einige sehr interessante Dinge erfahren. Schauen wir uns aber kurz an, welche Formen der Vorgesetztenbeurteilung es geben kann.

Da ist zunächst einmal die am meisten bekannte Form des persönlichen Gespräches zwischen Vorgesetztenbeurteilung und Mitarbeiter. Vielleicht existiert auch ein Fragebogen, den der Mitarbeiter und der VG gemeinsam durchgehen. Dies ist meines Erachtens allerdings häufig nicht sehr viel mehr als eine Art Wurmfortsatz, ein Appendix, zum Mitarbeitergespräch.

Dann gibt es die Form eines Katalogs von Fragen, auf die man Stellung bezieht. z.B..:

„Beschreiben Sie die Führungskultur in Ihrer Abteilung“
„Wodurch zeichnet sich Ihr Vorgesetzter aus“
„Wo bestehen Ihrer Meinung nach Defizite bei Ihrem Vorgesetzten“

Und dann gibt es noch den Multiple-Choice-Fragebogen, also einen Katalog von einzelnen Fragen, bei dem man auf verschiedene Fragen einfach durch ankreuzen antwortet. Die Entwicklung von solchen Fragen stellt eine gewisse Kunst dar, damit man auch aussagekräftige Resultate erhält. Ich persönlich bevorzuge diese Art der Vorgesetztenbeurteilung aus verschiedenen Gründen, auf die einzugehen hier und heute aber nicht genügen Zeit ist.

Fragen, die man nicht stellen sollte:

Fährt Ihr Chef einen zu grossen Wagen? ODER
Soll Ihr Chef ersetzt werden?

Hier ein paar Beispiele für richtige Aussagen:

  • Mein Chef kann kritisieren, ohne dass man sich davon persönlich getroffen fühlt
  • Mein Vorgesetzter kann meine Leistungen für das Unternehmen korrekt beurteilen
  • Ich kann mit meinem Vorgesetzten offen reden
  • Ich traue ihm zu, bei der einer Krise wesentliche Impulse zur Lösung zu geben
  • In seiner Fachkenntnis ist er in der Regel auf dem neuesten Stand.

 

Ängste der Mitwirkenden

Jetzt müssen wir über Einwände und Ängste gegenüber der Vorgesetztenbeurteilung sprechen

Angst ist ein normales menschliches Phänomen. Hätten wir dieses Gefühl nicht, dann würden wir von einer Katastrophe in die nächste stolpern. Die Angst schützt uns also gelegentlich vor grösseren Dummheiten.

Ängste entstehen aber auch, wenn wir über etwas zu wenig wissen oder über eine Sache andere Vorstellungen oder damit noch keine Erfahrungen haben. Ich zum Beispiel hätte Angst, im Meer zu tauchen, wenn ich wüsste, dass es dort Haie gibt. Und dies obwohl Taucher mir berichten, Haie seien gar nicht so gefährlich, wenn man sich mit ihnen genauer auskennt. Vielleicht sollte ich tauchen lernen.

Die Angst des Vorgesetzten

Ein Personalchef sagte mir: „Bei denen, die die Vorgesetztenbeurteilung ablehnen, stellt man fest, dass sie häufig nicht die grössten Hirsche sind. Sie benutzen ihre Ablehnung, um die Wahrheit zu vertuschen.“ Das ist zwar etwas krass formuliert aber keineswegs eine Einzelerkenntnis. Vielleicht ist die Angst eines Vorgesetzten ein Zeichen dafür, dass er im Grunde weiss, dass er etwas verbessern könnte. Und vielleicht möchte er nur nicht hören, dass die anderen das auch wissen.

Hier wird auch argumentiert, dass Mitarbeiter ihren Vorgesetzten gar nicht beurteilen können, da ihnen das entsprechende Wissen fehle. Deshalb hätten sie ja einen Vorgesetzten. Bei diesem Argument wird allerdings die Beobachtungsgabe und Intuition des Menschen weit unterschätzt.

Die Angst eines Vorgesetzten kann aber auch das Resultat schlechter Erfahrungen mit anderen Beurteilungssystemen sein. Als Stichwort mag hier das Assessment-Center genügen, aus dem Führungskräfte, wenn es mangelhaft durchgeführt wird, demotiviert und verunsichert herauskommen.

Die Angst des Mitarbeiters

„Ich bin gegenüber Ihren Diskretionszusagen sehr skeptisch. Ich habe mich dennoch dazu entschlossen, den Fragebogen auszufüllen,“ so ein Begleitbrief zu einer Untersuchung, die wir in einem Unternehmen durchführten. Zugleich hoffte der Schreiber, dass sich etwas bewegt, denn „sonst werden wir Personalprobleme zu Hauf bekommen.“

Nun stammte dieser Brief nicht von irgendeinem kleinem Angestellten sondern von einer Führungskraft eines Unternehmens, die sich in Beziehung zur Geschäftsleitung äussern sollte. Ängste sich offen zu äussern, dürfen nicht unterschätzt werden. Wenn sie schon gegenüber neutralen Dritten herrschen, wie gross sind sie in Tat und Wahrheit innerbetrieblich? Im übrigen sind sie keineswegs auf Unternehmen mit einer „mangelhaften“ innerbetrieblichen Kommunikationskultur beschränkt!

So können wir also erkennen, dass der einführenden Phase zur Vorgesetztenbeurteilung eine ausserordentliche, ja letztlich sogar die entscheidende Bedeutung zukommt!

„Unsere Firmenkultur ist noch nicht reif dafür.“

„Sind Sie reif für diesen Reis?“ fragt mich der Mann in der Fernsehwerbung für seine Reissorte. Wann bin ich denn reif? Und wann genau ist unsere Firma „reif“ für die Vorgesetztenbeurteilung?

Ich meine, hier herrschen einfach falsche Vorstellungen darüber, welchen Reifegrad eine Unternehmenskultur erreicht haben muss, damit die Vorgesetztenbeurteilung Einzug halten kann. Die Vorgesetztenbeurteilung soll ja gerade nicht irgendein theoretisches, scheinbares Idealbild des perfekten Unternehmens reflektieren sondern die Auseinandersetzung mit der Realität fördern. Daher kann und muss die Vorgesetztenbeurteilung entsprechend dem jeweiligen Unternehmen angepasst und durchgeführt werden.

Einige wenige Sätze könnten genügen, um auch bisherige Barrieren zu reduzieren. Man könnte zum Beispiel im Rahmen einer Geschäftsleitungssitzung einmal die Frage in den Raum stellen: „Wäre es nicht gut, von den Mitarbeitern zu erfahren, wie sie uns einschätzen?“ Oder etwas vorsichtiger: „Wäre es nicht interessant zu erfahren, wie wir auf unsere Mitarbeiter wirken?“ Der Hintergrund ist einfach: Beschlüsse der Geschäftsleitung können dann leichter in die Realität umgesetzt werden, wenn die Mitarbeiter voll hinter diesen Beschlüssen stehen.

Natürlich kann man Beschlüsse auch autoritär durchsetzen und damit Erfolg haben, aber seinen Kunden befiehlt man ja auch nicht, sie müssten das Produkt jetzt kaufen. Vielmehr versucht man auf argumentativer (und in der Werbung auf emotionaler) Ebene, den Verkauf zu fördern. Wenn Sie also wollen, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen Ihre Geschäftsleitungsbeschlüsse „abkaufen“, dann müssen Sie eine gewisse Kommunikationskultur pflegen. Dies bedeutet keineswegs die Untergrabung der Autorität sondern ist im Gegenteil die Chance, wahre Autorität zu erreichen.

„Die Mitarbeiter wissen häufig nicht, worauf es ankommt.“

Ich widerspreche. Jeder normale Mensch ist daran interessiert, gute Arbeit zu leisten. Sie verschafft ihm Befriedigung und Stolz und ist somit wesentlicher Teil persönlicher Zufriedenheit mit dem Leben. So wird er auch Direktiven von oben akzeptieren, weil er zunächst ja grundsätzlich Vertrauen in seinen Vorgesetzten hat. Und so ist er zunächst auch uneingeschränkt Wirkung von Direktiven.

Wie vernünftig die Direktiven sind merkt er dann, wenn sie ihm seine Arbeit erleichtern oder erschweren. Kann er den Sinn nicht sehen oder sogar das Gefühl haben oder die Erfahrung machen, sie seien kontraproduktiv, dann wird er, wo er Vertrauen in seinen Vorgesetzten hat, mit diesem offen darüber reden können und seine Argumente vorbringen. Er hilft damit, Fehlentwicklungen zu vermeiden.

Hat er jedoch kein Vertrauen oder ist der Vorgesetzte für ihn nicht ansprechbar, dann wird er nach dem Motto „die da oben werden schon sehen, was sie davon haben“ nichts sagen und letztlich auch nicht die Verantwortung tragen. Die Katastrophe ist vorprogrammiert.

Die Vorgesetztenbeurteilung ist für die Unternehmensleitung letztlich die grosse Chance, echte Motivation zu erzielen, indem nämlich die Ziele „derer da oben“ und die Ziele „derer da unten“ durch das sich Herannähern an den «herrschaftsfreien Duskurs» deckungsgleich(er) werden. (Im Gegensatz zur unechten Motivation, die vor allem von der Angst des Verlustes des Arbeitsplatzes geprägt ist und in der heutigen Zeit von einiger Bedeutung ist.)

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