Führung ohne Leitbild?

(Der folgende Aufsatz erschien leicht modifiziert am 26. Juli 1997 im Tages-Anzeiger sowie am 27. Juli 1997 in der Sonntags-Zeitung in der Beilage „ALPHA – Der Kadermarkt der Schweiz“)

Es ist erstaunlich, wievielen Unternehmen die Begriffe Führungsleitbild und Vorgesetztenbeurteilung Fremdwörter zu sein scheinen. Dabei können diese Tools die Managementarbeit wesentlich erleichtern. Sie führen auch unausweichlich zur Erkenntnis, dass Sozialkompetenz ein immer noch unterschätzter Faktor erfolgreicher Führung ist.

Wie werden Sie zur Führungskraft? Alltagsregel ist, dass Sie sich im Unternehmen bewährt haben und die Geschäftsleitung Ihnen nun zutraut, einen Unternehmensbereich und damit eine Gruppe von Menschen zu führen. Ihre Verantwortung wächst. Als Begleitmassnahmen auf dem Weg nach oben werden Sie auf Fortbildungskurse geschickt, wo Sie lernen, wie man kompetent delegiert, kontrolliert, wie strategische Planung funktioniert, usw. Zugegeben, all dies sind wichtige Dinge. Aber genügen sie? Natürlich nicht. Denn Sie müssen auch kompetent sein, mit ihren Mitmenschen umzugehen. Täglich begegnen Sie dem menschlichen ja allzumenschlichen, sei dies bei Ihren Mitarbeitern oder bei Ihren Vorgesetzten. Der Nestlé-CEO Helmut Maucher nannte 1996 bei einem Vortrag an der Sloan School of Business am MIT für heutige Manager neben professionellen Kenntnissen und Erfahrung auch eine ganze Reihe von Qualitäten, von denen er sagte, dass sie „mehr mit dem persönlichen Charakter einer Person“ zu tun haben, als mit ihren professionellen Fähigkeiten.
Führungskultur

Nun sind Unternehmen eigene Kulturen innerhalb grösserer, z.B. der Schweiz und noch grösseren wie Europa. Während die Normen für ein Land durch Gesetze ausgedrückt werden, findet man auch in Unternehmen die Formulierung der spezifischen Kultur bzw. Eigenheiten und Normen. Man nennt sie „Unternehmensleitbild“. Teilaspekt solcher Schriften bildet oft die „Führungskultur“. Sie reflektiert sowohl die Persönlichkeitsprägungen der Gründer- oder Leitfiguren des Unternehmens als auch das allgemeine wirtschaftliche und soziale Umfeld.
Mangelhafte Führungsleitbilder

In der Praxis bestehen Leitbilder der Führung, also Aussagen über die Schwerpunkte des Umgangs mit den Mitarbeitern, dem angeblich „wichtigsten Kapital“, häufig leider lediglich in wenigen, allgemein gehaltenen Sätzen. Beispiel aus einem Firmenleitbild zum Thema Führung: „Jeder Mitarbeiter darf von seinem Vorgesetzten ein korrektes und offenes Verhalten erwarten, die Führung soll in offener Kommunikation und im Dialog erfolgen.“ Solche knappen Aussagen erstaunen, wenn wir daran denken, wie umfangreich die Bedienungsanleitungen für Maschinen sind. Führungskräfte sind hier häufig sich selbst überlassen.
Positive Beispiele

Unternehmen, die die Bedeutung der Führungskultur als einem wesentlichen Faktor für finanziellen Gewinn oder Verlust erkannt haben, formulieren daher für ihre Manager ein „Leitbild der Führung und Zusammenarbeit“ oder „Schlüsselkompetenzen der Führung“. Je präziser ein solches Leitbild ist, um so konkreter weiss die Führungskraft, was von ihr erwartet wird. So entstanden bei der CIBA 1995 die „Core Competencies of Management“:

– Strategic Leadership
– People Management
– Communication
– Resource Management
– Personal Effectiveness Skills.

In einem anderen bekannten Unternehmen lauten die Kernkompetenzen:

– Information + Kommunikation
– Zielvereinbarung
– Unternehmerisches Denken + Handeln
– Wertesysteme
– Zusammenarbeit + Motivation
– Fachkompetenz
– Förderung + Entwicklung
– Persönlichkeit/Soziale Kompetenz.
Klare Erwartungen

In beiden Fällen sind diesen Kernkompetenzen spezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten untergeordnet. Führungskräfte in diesen Unternehmen wissen, was von ihnen erwartet wird und anhand welcher Kriterien sie beurteilt werden. Bei beiden obigen Modellen stellt man fest, dass an die Persönlichkeit der Führungskraft erhebliche Anforderungen gestellt werden. Die Leitbilder bringen klar zum Ausdruck: Bei aller Fachkompetenz ist Sozialkompetenz mindestens von gleicher Bedeutung. Wie erfolgreich ein Manager ist, lässt sich aus Sicht der Unternehmensleitung grundsätzlich am Kosten-Nutzen-Verhältnis ablesen. Dies alleine wäre jedoch kurzsichtig. Wesentlicher weiterer Faktor ist nämlich, wie der Manager mit seinen Leistungserbringern, sprich Mitarbeitern, umgeht. Behandelt er sie angemessen, dann werden sie ihre Leistungen lange und gerne gut erbringen. Tut er dies nicht, dann verlieren die Mitarbeiter an Substanz. Sie werden innerlich kündigen und bei nächster sich bietender Gelegenheit eine neue Herausforderung suchen.
Vorgesetztenbeurteilung

Leitbilder der Führung und Zusammenarbeit bieten daher einen idealen Ausgangspunkt, um das Führungsverhalten von Vorgesetzten aus der Sicht „derer da unten“ zu überprüfen. Man verwendet hierfür die „Vorgesetztenbeurteilung“. Sie wird anhand des Führungsleitbildes entwickelt und resultiert, richtig eingesetzt, in einem Spiegelbild der Führungsleistung aus Sicht der Geführten. Diese Sicht ist, wenn man sie erstmals vor Augen sieht, häufig Resultat grosser Ernüchterung in den Geschäftsleitungen. Sie führt vor Augen, dass es mit der Führung häufig keineswegs zum Besten steht, dass eine (keineswegs seltene) Quote von 30% Unzufriedenheit im Bereich Sozialkompetenz wesentlich zur Leistungsminderung sowie reduziertem Leistungswillen beiträgt. Es ist wohl die Vorahnung ob solcher unangenehmer Resultate, die viele Unternehmen immer noch vor der Vorgesetztenbeurteilung zurückschrecken lässt. An der Situation ändert dies allerdings nichts. Und die Führungskräfte gehen ihren Weg … Zusammen mit der Beurteilung durch die übergeordnete Führungsebene ergäbe sich nämlich ein genaueres Bild der effektiven Führungsleistung.
Gezielte Fortbildung

Detailliert ausgearbeitete Leitbilder der Führung und Zusammenarbeit mit sich anschliessenden Vorgesetztenbeurteilungen sind nicht nur ein äusserst effizientes Mittel zur Leistungssteigerung sondern zugleich auch der Beginn zur Verbesserung des Arbeitsklimas. Mit diesen Tools muss Führungsentwicklung nicht mehr im Nebulösen stattfinden, sondern aus den Tausenden von Weiterbildungsangeboten kann man genau diejenigen Produkte wählen, die der jeweiligen Führungskraft helfen, die bei ihr konkret diagnostizierten Defizite abzubauen. (970718)

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