Vorgesetztenbeurteilung — alea jacta est!

Hier erfahren Sie:

1. Wie die Vorgesetztenbeurteilung funktioniert
2. Welchen unternehmerischen Nutzen sie bringt
3. Ängste, die mit dem Instrument verbunden sind

Im Oktober 1995 durfte ich die grösste Schweizer Tageszeitung, den Zürcher Tages-Anzeiger, bei der Organisation einer Veranstaltung zum Thema „Vorgesetztenbeurteilung“ unterstützen. Ausgangspunkt war eine von mir durchgeführte Untersuchung zu diesem Thema bei den grössten Unternehmen der Schweiz. Es folgt hier mein (leicht überarbeitetes und gekürztes) Referat zur Veranstaltung, die von rund 400 Teilnehmern besucht wurde.

Sehr geehrte Damen und Herren

Ich freue mich, dass das Thema Vorgesetztenbeurteilung ein so reges Interesse findet, wie ich aus der Anzahl Teilnehmer der heutigen Veranstaltung ersehe. Denn als ich im Herbst letzten Jahres mit der Durchführung der Untersuchung „Vorgesetztenbeurteilung in der Schweiz“ begann und einige hundert Fragebögen an die grössten Schweizer Unternehmen verschickte, war ich mir nach Erhalt der Resultate nicht so sicher, ob die Vorgesetztenbeurteilung, also die Einschätzung von Vorgesetzten durch ihre Mitarbeiter, tatsächlich ein Thema in der schweizerischen Wirtschaft werden könnte.

Das Thema Vorgesetztenbeurteilung ist ein heisses Eisen. Und als philosophischer Unternehmensberater, der sich insbesondere damit befasst, was der heutige Unternehmer von den alten Griechen im antiken Athen lernen kann, habe ich dort einige Hinweise gefunden, dass auch sie es schon mit ihren Mitarbeitern, das heisst Sklaven, nicht immer einfach hatten.

Im alten Griechenland wären die meisten von Ihnen vielleicht als eine Art Sklavenaufseher bezeichnet worden. Sie wären quasi die Obersklaven gewesen, die ihrem Herrn treu dienen. Und dann hätten Sie vielleicht den alten Griechen gehört, der über die Mitarbeiter – pardon, die Sklaven – gesagt hat:

Der Sklavenbesitz ist mit allen möglichen Schwierigkeiten umgeben. Und zwar liegt der Grund in Folgendem: In gewissem Sinne urteilen wir nicht richtig darüber, in gewissem Sinn aber auch wieder richtig…

Wir alle – das wissen wir – werden doch wohl behaupten, man müsse möglichst ergebene und gut geartete Sklaven besitzen. Denn schon oft hat es Sklaven gegeben, die sich ihren Besitzern als sittlich tüchtiger erwiesen haben als die eigenen Brüder und Söhne, und die ihrem Herrn Leben, Besitz, Haus und Hof gerettet haben. Solche äusserungen hört man bekanntlich über die Sklaven…

Tja, gut geartete und ergebene Sklaven, das ist also war, was die alten Griechen wollten. Und das will natürlich auch heute jeder Unternehmer. Gut geartete und ergebene Mitarbeiter.

Aber, so fährt der alte Grieche fort, „bekommt man nicht auch das Gegenteil zu hören? – Dass nämlich an einer Sklavenseele nichts Gesundes sei und dass kein Vernünftiger jemals diesem Gesindel auch nur das geringste Vertrauen schenke? ..

Vertrauen. Wieviel Vertrauen haben Vorgesetzte in das Handeln und das Urteilsvermögen ihrer Mitarbeiter? Der alte Grieche setzte dem noch eines oben drauf:

Die Anrede an einen Sklaven muss so gut wie immer ein Befehl sein, und jeder Scherz mit Dienstboten, egal ob weiblichen oder männlichen, muss unbedingt unterbleiben. Hiergegen wird vielfach verstossen – ein sehr törichtes Verhalten, durch welches man die Sklaven nur verwöhnt und ihnen sowohl als auch uns das Leben erschwert, den Sklaven in Bezug auf den Gehorsam und uns in Bezug auf die Beherrschung unserer Sklaven.

Schon im alten Griechenland war die Welt nicht mehr in Ordnung. Scherze mit seinen Sklaven? Welch unerhörtes Verhalten. Das könnte ja das Arbeitsklima verbessern und nachher zur Verweichlichung der Sklaven – pardon, Mitarbeiter führen.

Der Umgang mit Mitarbeitern war also schon im alten Griechenland sehr unterschiedlich, wie uns der alte Grieche erklärt:

Auf dieser grossen Verschiedenheit der Ansichten, zu denen sich die Menschen bekennen, beruht es denn, dass die einen dem Geschlecht der Sklaven nicht das Geringste Vertrauen schenken, sondern mit Stachel und Peitsche, als hätten sie blosses Vieh vor sich, den Seelen ihres Gesindes das Brandmal der Sklaverei aufdrücken, während die anderen die ganz entgegengesetzte Haltung zeigen. …

übrigens galt die Zeugenaussage eines Sklaven im alten Athen nur dann, wenn sie unter Folter gemacht wurde. Bevor Sie sich jetzt also Foltermethoden einfallen lassen, wie Sie Vorgesetzte und Mitarbeiter von der Vorgesetztenbeurteilung am besten überzeugen könnten, wollen wir es auf dem Wege der reinen Vernunft versuchen und uns zunächst einmal anschauen, was bei der Untersuchung zum Thema „Vorgesetztenbeurteilung in der Schweiz“ eigentlich herausgekommen ist.

Ich schrieb 300 der grössten Schweizer Unternehmen teils mehrmals an und erhielt schliesslich von 45 Personaldirektoren den Fragebogen zurück.

80% teilten mit, dass sie sich über das Thema Vorgesetztenbeurteilung bestens informiert fühlten. Zugleich aber sagten 75% der Teilnehmer, dass sie in ihren Unternehmen noch nie eine Vorgesetztenbeurteilung durchgeführt hätten. Da nun die Literatur zu diesem Thema im deutschsprachigen Raum relativ spärlich ist, weiss ich nicht, was sich die meisten der Teilnehmer unter einer Vorgesetztenbeurteilung genau vorstellen, denn das, was an Literatur vorhanden ist, spricht praktisch immer positiv davon. Und hier die Gründe, weshalb die Vorgesetztenbeurteilung nicht angewendet wird:

Man könnte fast den Eindruck gewinnen, dass hier an den bestehenden Strukturen nur ja nicht gerüttelt werden soll. Und lebten wir auf einer Insel, dann könnte ich dies auch bestens nachvollziehen. Aber wir leben auf keiner Insel. Und tatsächlich ist die Vorgesetztenbeurteilung eines der Instrumente, das uns auf dem Weg ins 21. Jahrhundert einen ordentlichen Schritt weiterbringen kann. Denn zukunftsorientierte Unternehmen erkennen, dass der innerbetriebliche Feedback zu einem ausserordentlich wichtigen Element strategischer Führung wird.

 

Was aber ist die Vorgesetztenbeurteilung eigentlich?

Ich will einen Definitionsversuch wagen:

Unter Vorgesetzteneinschätzung verstehe ich ein strukturiertes Instrument, das es Mitarbeitern ermöglicht, basierend auf klar definierten und bekannten Führungsgrundsätzen frei von Ängsten ihre subjektive Meinung darüber zum Ausdruck zu bringen, wie die Führungsarbeit ihres Vorgesetzten auf sie wirkt. Sie bringt zum Ausdruck, wie es um den Kommunikationszustand des Teams bestellt ist.

Vorgesetzte sind keine Götter. Allzu häufig vergisst man, dass es sich um Menschen wie Du und Ich handelt, zugegebenermassen mit mehr Verantwortung und (vielleicht) einigen zusätzlichen Qualitäten. Vorgesetzte sollten froh sein, wirklich zu wissen, wie man auf sie reagiert, und wie man sie beurteilt. Dann nämlich könnten sie, wenn nötig, Änderungen in Gang setzen.

Um diese Informationen zu erhalten, bedient man sich verschiedener Methoden, zum Beispiel eines Fragebogens, auf dem der Mitarbeiter bezüglich seines Vorgesetzten zu konkreten Aussagen Stellung nehmen kann. Zum Beispiel: „Er anerkennt meine Arbeit“, „Er informiert ausreichend über den Geschäftsgang“, „Er weiss, worauf es ankommt“, „Er kann technologische/fachliche Trends erkennen“.

 

Wie funktioniert die Vorgesetztenbeurteilung?

Die Vorgesetztenbeurteilung ist zum einen Frühwarnsystem, zum anderen ein Bestandsaufnahmesystem und letztlich Ausdruck für die Qualität der herrschenden Kommunikation.

Stellen Sie sich ein ganz normales Heizungssystem vor. Die Direktion ist die Heizungspumpe. Sie pumpt heisses Wasser (Zielvorgaben, Strategien, Pflichtenhefte, usw.) durch die Rohre (Vorgesetzte) und schliesslich in die Heizkörper (Mitarbeiter). Die Heizkörper produzieren Wärme (sie arbeiten), das Wasser kühlt sich ab und kehrt zurück zur Heizung (Jahresresultate). Dort ist ein Thermometer dazwischengeschaltet, das die Ist-Temperatur mit der Soll-Temperatur vergleicht. Je nach Resultat ergreift die Heizungspumpe (Direktion) entsprechende Massnahmen, heizt also das System wieder auf.

Verliert nun aber das frisch geheizte Wasser sehr stark an Temperatur, dann kommt der Wartungsingenieur und prüft, weshalb und wo der rasche Temperaturabfall auftritt. Dies tut er zum Beispiel, indem er zwischen Heizpumpe und Heizkörper an verschiedenen Stellen weitere Thermometer dazwischen schaltet. Die Vorgesetztenbeurteilung ist ein solches Zusatzthermometer.

Vorgesetztenbeurteilung
Die Heizpumpe (Direktion) erfährt, mit welcher Wärme das Wasser (die Intentionen, Zielvorgaben, etc.) beim Heizkörper (Mitarbeiter) ankommt, und ob Handlungsbedarf entsteht.

Das Unternehmen kann auf Grund dieses Frühwarnsystems also rechtzeitig handeln. Eine Vorgesetztenbeurteilung wird uns detailliertere und handfeste Aufschlüsse geben.

Dies trifft insbesondere bei der Form des Multiple-Choice-Fragebogens zu. Hier kann man über die Jahre einen auf das Unternehmen abgestimmten Fragenkatalog aufbauen. Er wird quasi zur Norm für das Unternehmen unter Berücksichtigung der herrschenden, speziellen Firmenkultur. Abweichungen werden rasch sichtbar, Quervergleiche mit anderen Führungskräften lassen sich leichter anstellen und sind weniger auf die subjektiven Eindrücke einiger weniger Mitarbeiter beschränkt.

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Schon das Wort Vorgesetztenbeurteilung ist eigentlich unglücklich. In Anlehnung an den englischen Sprachraum würde mir das Wort Vorgesetzteneinschätzung wesentlich besser gefallen. Urteil hat so etwas endgültiges an sich. „Das Urteil ist gefällt“, „Er wurde abgeurteilt“ klingen dabei mit. Dabei handelt es sich doch in Wirklichkeit um eine Einschätzung, denn um ein „Urteil“ zu fällen, müsste man sämtliche Fakten kennen. Das würde den gläsernen Vorgesetzten bedeuten. Und den gibt es Gott sei dank noch nicht. Vorgesetzteneinschätzung weist uns als Begriff schon darauf hin, dass es sich um eine „Schätzung“ handelt, das heisst eine Meinung, basierend auf Anhaltspunkten, aber eben nichts Endgültiges und Definitives.

 

Womit kann sich die Vorgesetztenbeurteilung befassen?

In einer Untersuchung fragten wir Führungskräfte verschiedener Hierarchiestufen eines Unternehmens danach, was denn eigentlich „Führungseigenschaften“ seien. Wir erhielten von Abteilungsleitern sowie Mitgliedern der Geschäftsleitung lange Listen mit Eigenschaften. Diese Antworten gruppierten wir dann in verschiedene Hauptbereiche. Und hier die Ergebnisse:

Vorgesetztenbeurteilung
Sie sehen, wie die Wichtigkeiten verteilt wurden. Und Sie sehen, dass die Persönlichkeit eine sehr bedeutende, wenn nicht gar die zentrale Rolle spielt.

Führungsqualität lässt sich also scheinbar in zwei grosse Hauptstützen unterteilen, nämlich Management-Fertigkeiten sowie Persönlichkeit.

Wenn ich als philosophischer Unternehmensberater, als Freund von Sokrates & Co., mir all die Führungsmodelle anschaue, über die man in so vielen Kursen so viel lernen kann, die Verhaltensrezepte, denen „man“ folgen soll, die psychologischen Motivationstricks, die im Seminar so lustig waren, dann wundert es mich nicht, dass so manche Führungskraft die Verbindung zu sich selbst verloren hat und nur noch in Theoriemodellen der Führung schwimmt.

Meine Haupttätigkeit besteht in Manager-Coaching, wobei ich im Einzelgespräch mit insbesondere Führungskräften philosophiere. Dabei bediene ich mich einiger Grundlagen der klassischen griechischen Philosophie, um dem Manager zu gestatten, sich selbst, sein Handeln, seine Entscheidungen und sein Wirken auf andere kritisch zu hinterfragen und eventuell neue Lösungsansätze zu finden. Was ich dabei häufig erkenne ist, dass das „angelernte“ Führungsverhalten so mancher Führungskraft nur noch relativ wenig mit ihr als Persönlichkeit zu tun hat.

Schauen Sie uns an, wie wir hier sitzen. Ich weiss nicht wie es Ihnen geht, aber fängt unser „Berufsverhalten“ nicht schon damit an, dass wir uns uniformieren, zumindest wir Männer, indem wir uns nämlich in Anzüge und Krawatten stürzen? Sind das wirklich „wir“? Die Diskrepanz zwischen unserem eigentlichen Selbst und unserer beruflichen Rolle führt gelegentlich zu seltsamen Erscheinungen und macht es einer Führungskraft nicht unbedingt einfacher. Sie möchte zum einen Mensch sein, zum anderen muss sie aber auch Führungskraft sein. Und die Persönlichkeit kann dabei leider leicht auf der Strecke bleiben. Die Kunstfigur „Führungskraft“ ist dann häufig eine Art Mischung von Persönlichkeit und Einzelteilen verschiedener Führungstrainings. Darf der Vorgesetzte kein „Mensch“ sein?

Die Vorgesetztenbeurteilung holt uns auf den Boden der Realität zurück. Sie sagt uns, wo wir stehen und bietet im Rahmen eines Vollpaketes auch an, mit pragmatischen Mitteln Besserung herbeizuführen, wo sie notwendig erscheint. Ein solches Beurteilungsverfahren könnte uns auch etwas darüber sagen, welche Zukunftsprognose der/die Mitarbeiter/in uns gibt. (Krasser formuliert: Wenn man aufgrund verbesserter wirtschaftlicher Rahmenbedingungen leichter die Stelle wechseln kann, wird mein Mitarbeiter dann gehen, um sich von mir oder von unserer Firma zu „befreien“?)

Wenn ich weiss, wie ich auf meine Mitarbeiter wirke, dann kann ich sehr rasch feststellen, ob das Bild, das sie von mir haben, meinem eigenen entspricht. Korrektive Massnahmen kann ich dann sehr viel zielgerichteter ergreifen.

 

Nutzen der Vorgesetztenbeurteilung

Die Vorgesetztenbeurteilung kann ein breites Nutzenspektrum aufweisen und wesentlich mehr sein als „nur“ Feedback von unten.

In unserer Untersuchung wurden unter anderem folgende Nutzenaspekte genannt:

  • Qualifiziertere Führung
  • Verbesserung des Arbeitsklimas
  • Bessere Arbeitstechnik
  • Versteckte Probleme werden aufgedeckt und können besprochen werden
  • Man weiss, wo man bei sich den Hebel ansetzen muss, um bessere Akzeptanz zu erreichen
  • Bessere Arbeitsleistungen
  • Gegenseitige Motivation
  • Stärkere Teams – deshalb bessere Leistungen und besseres Klima
  • Offenere Kommunikation
  • Man kann Konflikte frühzeitig erkennen und beseitigen
  • Die Mitarbeiter erreichen eine bessere Identifikation mit dem Vorgesetzten und dem Unternehmen
  • Gesteigerter Unternehmensgewinn

 

Arten Vorgesetztenbeurteilung

Über die Umsetzung der Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis werden Sie von meinen Nachrednern noch einige sehr interessante Dinge erfahren. Schauen wir uns aber kurz an, welche Formen der Vorgesetztenbeurteilung es geben kann.

Da ist zunächst einmal die am meisten bekannte Form des persönlichen Gespräches zwischen Vorgesetztenbeurteilung und Mitarbeiter. Vielleicht existiert auch ein Fragebogen, den der Mitarbeiter und der VG gemeinsam durchgehen. Dies ist meines Erachtens allerdings häufig nicht sehr viel mehr als eine Art Wurmfortsatz, ein Appendix, zum Mitarbeitergespräch.

Dann gibt es die Form eines Katalogs von Fragen, auf die man Stellung bezieht. z.B..:

„Beschreiben Sie die Führungskultur in Ihrer Abteilung“
„Wodurch zeichnet sich Ihr Vorgesetzter aus“
„Wo bestehen Ihrer Meinung nach Defizite bei Ihrem Vorgesetzten“

Und dann gibt es noch den Multiple-Choice-Fragebogen, also einen Katalog von einzelnen Fragen, bei dem man auf verschiedene Fragen einfach durch ankreuzen antwortet. Die Entwicklung von solchen Fragen stellt eine gewisse Kunst dar, damit man auch aussagekräftige Resultate erhält. Ich persönlich bevorzuge diese Art der Vorgesetztenbeurteilung aus verschiedenen Gründen, auf die einzugehen hier und heute aber nicht genügen Zeit ist.

Fragen, die man nicht stellen sollte:

Fährt Ihr Chef einen zu grossen Wagen? ODER
Soll Ihr Chef ersetzt werden?

Hier ein paar Beispiele für richtige Aussagen:

  • Mein Chef kann kritisieren, ohne dass man sich davon persönlich getroffen fühlt
  • Mein Vorgesetzter kann meine Leistungen für das Unternehmen korrekt beurteilen
  • Ich kann mit meinem Vorgesetzten offen reden
  • Ich traue ihm zu, bei der einer Krise wesentliche Impulse zur Lösung zu geben
  • In seiner Fachkenntnis ist er in der Regel auf dem neuesten Stand.

 

Ängste der Mitwirkenden

Jetzt müssen wir über Einwände und Ängste gegenüber der Vorgesetztenbeurteilung sprechen

Angst ist ein normales menschliches Phänomen. Hätten wir dieses Gefühl nicht, dann würden wir von einer Katastrophe in die nächste stolpern. Die Angst schützt uns also gelegentlich vor grösseren Dummheiten.

Ängste entstehen aber auch, wenn wir über etwas zu wenig wissen oder über eine Sache andere Vorstellungen oder damit noch keine Erfahrungen haben. Ich zum Beispiel hätte Angst, im Meer zu tauchen, wenn ich wüsste, dass es dort Haie gibt. Und dies obwohl Taucher mir berichten, Haie seien gar nicht so gefährlich, wenn man sich mit ihnen genauer auskennt. Vielleicht sollte ich tauchen lernen.

Die Angst des Vorgesetzten

Ein Personalchef sagte mir: „Bei denen, die die Vorgesetztenbeurteilung ablehnen, stellt man fest, dass sie häufig nicht die grössten Hirsche sind. Sie benutzen ihre Ablehnung, um die Wahrheit zu vertuschen.“ Das ist zwar etwas krass formuliert aber keineswegs eine Einzelerkenntnis. Vielleicht ist die Angst eines Vorgesetzten ein Zeichen dafür, dass er im Grunde weiss, dass er etwas verbessern könnte. Und vielleicht möchte er nur nicht hören, dass die anderen das auch wissen.

Hier wird auch argumentiert, dass Mitarbeiter ihren Vorgesetzten gar nicht beurteilen können, da ihnen das entsprechende Wissen fehle. Deshalb hätten sie ja einen Vorgesetzten. Bei diesem Argument wird allerdings die Beobachtungsgabe und Intuition des Menschen weit unterschätzt.

Die Angst eines Vorgesetzten kann aber auch das Resultat schlechter Erfahrungen mit anderen Beurteilungssystemen sein. Als Stichwort mag hier das Assessment-Center genügen, aus dem Führungskräfte, wenn es mangelhaft durchgeführt wird, demotiviert und verunsichert herauskommen.

Die Angst des Mitarbeiters

„Ich bin gegenüber Ihren Diskretionszusagen sehr skeptisch. Ich habe mich dennoch dazu entschlossen, den Fragebogen auszufüllen,“ so ein Begleitbrief zu einer Untersuchung, die wir in einem Unternehmen durchführten. Zugleich hoffte der Schreiber, dass sich etwas bewegt, denn „sonst werden wir Personalprobleme zu Hauf bekommen.“

Nun stammte dieser Brief nicht von irgendeinem kleinem Angestellten sondern von einer Führungskraft eines Unternehmens, die sich in Beziehung zur Geschäftsleitung äussern sollte. Ängste sich offen zu äussern, dürfen nicht unterschätzt werden. Wenn sie schon gegenüber neutralen Dritten herrschen, wie gross sind sie in Tat und Wahrheit innerbetrieblich? Im übrigen sind sie keineswegs auf Unternehmen mit einer „mangelhaften“ innerbetrieblichen Kommunikationskultur beschränkt!

So können wir also erkennen, dass der einführenden Phase zur Vorgesetztenbeurteilung eine ausserordentliche, ja letztlich sogar die entscheidende Bedeutung zukommt!

„Unsere Firmenkultur ist noch nicht reif dafür.“

„Sind Sie reif für diesen Reis?“ fragt mich der Mann in der Fernsehwerbung für seine Reissorte. Wann bin ich denn reif? Und wann genau ist unsere Firma „reif“ für die Vorgesetztenbeurteilung?

Ich meine, hier herrschen einfach falsche Vorstellungen darüber, welchen Reifegrad eine Unternehmenskultur erreicht haben muss, damit die Vorgesetztenbeurteilung Einzug halten kann. Die Vorgesetztenbeurteilung soll ja gerade nicht irgendein theoretisches, scheinbares Idealbild des perfekten Unternehmens reflektieren sondern die Auseinandersetzung mit der Realität fördern. Daher kann und muss die Vorgesetztenbeurteilung entsprechend dem jeweiligen Unternehmen angepasst und durchgeführt werden.

Einige wenige Sätze könnten genügen, um auch bisherige Barrieren zu reduzieren. Man könnte zum Beispiel im Rahmen einer Geschäftsleitungssitzung einmal die Frage in den Raum stellen: „Wäre es nicht gut, von den Mitarbeitern zu erfahren, wie sie uns einschätzen?“ Oder etwas vorsichtiger: „Wäre es nicht interessant zu erfahren, wie wir auf unsere Mitarbeiter wirken?“ Der Hintergrund ist einfach: Beschlüsse der Geschäftsleitung können dann leichter in die Realität umgesetzt werden, wenn die Mitarbeiter voll hinter diesen Beschlüssen stehen.

Natürlich kann man Beschlüsse auch autoritär durchsetzen und damit Erfolg haben, aber seinen Kunden befiehlt man ja auch nicht, sie müssten das Produkt jetzt kaufen. Vielmehr versucht man auf argumentativer (und in der Werbung auf emotionaler) Ebene, den Verkauf zu fördern. Wenn Sie also wollen, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen Ihre Geschäftsleitungsbeschlüsse „abkaufen“, dann müssen Sie eine gewisse Kommunikationskultur pflegen. Dies bedeutet keineswegs die Untergrabung der Autorität sondern ist im Gegenteil die Chance, wahre Autorität zu erreichen.

„Die Mitarbeiter wissen häufig nicht, worauf es ankommt.“

Ich widerspreche. Jeder normale Mensch ist daran interessiert, gute Arbeit zu leisten. Sie verschafft ihm Befriedigung und Stolz und ist somit wesentlicher Teil persönlicher Zufriedenheit mit dem Leben. So wird er auch Direktiven von oben akzeptieren, weil er zunächst ja grundsätzlich Vertrauen in seinen Vorgesetzten hat. Und so ist er zunächst auch uneingeschränkt Wirkung von Direktiven.

Wie vernünftig die Direktiven sind merkt er dann, wenn sie ihm seine Arbeit erleichtern oder erschweren. Kann er den Sinn nicht sehen oder sogar das Gefühl haben oder die Erfahrung machen, sie seien kontraproduktiv, dann wird er, wo er Vertrauen in seinen Vorgesetzten hat, mit diesem offen darüber reden können und seine Argumente vorbringen. Er hilft damit, Fehlentwicklungen zu vermeiden.

Hat er jedoch kein Vertrauen oder ist der Vorgesetzte für ihn nicht ansprechbar, dann wird er nach dem Motto „die da oben werden schon sehen, was sie davon haben“ nichts sagen und letztlich auch nicht die Verantwortung tragen. Die Katastrophe ist vorprogrammiert.

Die Vorgesetztenbeurteilung ist für die Unternehmensleitung letztlich die grosse Chance, echte Motivation zu erzielen, indem nämlich die Ziele „derer da oben“ und die Ziele „derer da unten“ durch das sich Herannähern an den «herrschaftsfreien Duskurs» deckungsgleich(er) werden. (Im Gegensatz zur unechten Motivation, die vor allem von der Angst des Verlustes des Arbeitsplatzes geprägt ist und in der heutigen Zeit von einiger Bedeutung ist.)

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