Wider den Teamgeist

Der folgende Aufsatz erschien Ende 1998 in leicht gekürzter Form in „Alpha“, der wöchentlichen Beilage zum Zürcher“Tages-Anzeiger“ in der „Sonntagszeitung“ und im Mai 1999 im Reader’s Digest Schweiz:

Wider den Teamgeist

Ich wehre mich gegen den Missbrauch des Teamgeists. Er wird zu oft dann angemahnt, wenn die Geschäftsleitung von den Mitarbeitern Dinge verlangt, die die guten Sitten und der Anstand eigentlich verbieten würden.

Soeben erschien mein Buch zum aktuellen Thema Vorgesetztenbeurteilung („Mut zur Kritik“, Orell Füssli Verlag). In die Vorgesetzteneinschätzung werden häufig Erwartungen gesetzt, die von der ISO-Normierung der Führungskräfte bis zur Gleichschaltung allen Denkens der Belegschaft reichen. Leider kann man sie zu ebensolchen Zwecken auch missbrauchen und dann verkünden, im Unternehmen herrsche nun «Teamgeist».

Nun sind gleichgeschaltete Mitarbeiter bekanntlich eine recht praktische, weil einfach zu steuernde Angelegenheit. Und so steht zu befürchten, dass der normierte Mitarbeiter immer wieder Ziel unternehmerischer Weiterverbildungsbemühungen sein wird.

Der bequemste Weg, den Teamgeist zu erreichen, scheint, alle Querdenker im Unternehmen zu eliminieren. Man leistet sie sich höchstens noch in Form externer Berater, die selbstverständlich nur der Geschäftsleitung Rechenschaft schuldig sind. Und wenn die Direktion die Belegschaft dann wieder einmal mit neuen Massnahmen überrascht, staunen die Mitarbeiter, dass nunmehr genau diejenigen Dinge getan werden sollen, die sie selber schon seit Jahren vorschlagen. Und damit sei gesagt, wo der Teamgeist am häufigsten fehlt: In der Unternehmensspitze.

Jedoch, dies ist system- und herrschaftsbedingt: Das mittlere Management möchte seinen Vorgesetzten seine Fähigkeiten unter Beweis stellen. Dazu, so meinen viele, gehört denn auch, dem Top-Management recht zu geben. Und so hüten sie sich nicht nur davor, ihre eigenen, abweichenden Meinungen kundzutun, sondern sie verschweigen erst recht die Kritik und Bedenken ihrer eigenen Mitarbeiter. Und so entsteht der Eindruck eines scheinbaren, in Wahrheit aber gar nicht existierenden Teamgeistes: Hier herrscht kein Teamgeist – hier herrschen wohlgefälliges Geplauder und pflichterfüllte Bücklinge vor den Chefs. Zu wahrem Teamgeist ist ein solches Management nicht befähigt. Denn wahrer Teamgeist funktioniert nur dort, wo der Einzelne eigenständig denken darf (und dies auch kann).

Wenn das Unternehmen zum wiederholten Male keine Lohnerhöhungen ausspricht, auch wenn die Aktionäre weiterhin unverhältnismässig hohe Dividenden abschöpfen dürfen, wenn sich darüber hinaus der Verdienst von Top-Managern in schwindelerregenden Höhen bewegt, und wenn dann an den Teamgeist apelliert wird, «damit wir die grossen Herausforderungen des kommenden Jahres gemeinsam meistern können», dann sehen wir die manipulative Verwendung des Begriffs. Unter Teamgeist wird hier missbräuchlich verstanden, dass die Belegschaft sich gefälligst an die von der Geschäftsleitung festgesetzten Eckpfeiler zu halten habe. Blind folgen = Teamgeist?

Teamgeist ist keineswegs die letztlich geglückte Operation eines Einheitsbreis gleichgeschalteter Gehirne, die im monotonen Singsang die sieben Gebote aus den Leitlinien zur Firmenphilosophie dahersagen können, die doch nur wie ferne Träume anmuten. Wahre Teams, so behaupte ich, kennzeichnen sich dadurch, dass den einzelnen Mitgliedern gestattet wird, eigenständig zu denken. Und schliesslich das Gedachte auch äussern zu dürfen, wobei man ihnen wohlwollend und ernsthaft zuhört.

Erst vor wenigen Wochen beendete ich wieder eine Vorgesetzteneinschätzung in einem grösseren Unternehmen. «Ich habe den Bogen ausgefüllt, obwohl sich – so wie schon vor zwei Jahren – wahrscheinlich wieder nichts ändern wird», meinte ein Teilnehmer resigniert. Ein anderer sandte den Bogen leer zurück. Über zehn Prozent der Mitarbeiter enthielten sich der Stimme, im Gegensatz zur letzten Durchführung, bei der es eine fast hundertprozentige Teilnahme gab. Was war geschehen? Auch wenn die letzte Analyse noch nicht vorliegt, wage ich zu behaupten, dass die Mitarbeiter sich teilweise wohl verraten vorkamen. Erst forderte man sie auf, ihre Einschätzung der Führungsleistung (anonym) darzulegen – dann aber blieb der Dialog der Führungskräfte aus.

Nein, auch wenn man jetzt irgendwelche Abenteuerseminare durchführte, bei denen man sich von fünfzehn Meter hohen Bäumen in die einen auffangenden Arme der Kollegen fallen lassen muss, auch wenn man mit rituellen Beschwörungen bei untergehender Sonne durch glühende Kohlen laufen sollte (wer warme Füsse will, der soll sich einfach dickere Socken anziehen), den Teamgeist würde man auf diese bequeme Art nicht herbeizaubern können. Teamgeist beginnt mit der Erarbeitung einiger (scheinbar) einfacher Bedingungen, die es aber in sich haben:

1. Der Einzelne muss in seinem Wesen von den anderen akzeptiert werden.
2. Er muss seine ganz persönlichen Meinungen frei äussern können und dürfen.
3. Ihm muss mit echtem (nicht geheucheltem) Interesse zugehört werden.
4. Die Meinungen aller müssen mit gleicher Ernsthaftigkeit diskutiert werden; es dürfen keine Unterschiede aufgrund irgendwelcher hierarchischer Gegebenheiten gemacht werden.

Wenn Sie also den Teamgeist in Ihrem Unternehmen vergeblich suchen, ihn aber doch begehren, dann sollten Sie an zwei Punkten ansetzen: Zum einen sollten Sie in Ihren Führungsetagen die Kritik und den Widerspruch herausfordern. Nicht derjenige verdient Ihren besonderen Zuspruch, der immer JA sagt, sondern derjenige, der bereit ist, Ihnen zu widersprechen und anders zu denken. Zum zweiten sollten Sie damit beginnen, Ihren Mitarbeitern zu gestatten, frei zu denken und sich frei zu äussern. Hier sind die Westschweizer den Deutschweizern übrigens um einiges voraus.

Ich weiss, dass dies mit besonderen Anstrengungen und dem Erlernen des Ungewohnten verbunden ist. Aber nur auf diese Weise werden Sie entdecken können, welch ausserordentliches Potential und welche besonderen Menschen sich in den Reihen Ihres Unternehmens befinden.(981201)

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