Mitarbeiter sollen Vorgesetzte einschätzen? Da schrillt bei manchem Vorgesetzten die Alarmglocke, Angst kommt auf. Aber Vorgesetzteneinschätzung bietet eine grosse Chance zur Gestaltung eines humanen, spannungsfreien Arbeitsplatzes, das Betriebsklima verbessert sich und damit auch die Arbeitsleistung, sagt Autor Tom Voltz.
Der Autor wendet sich sowohl an Personalverantwortliche als auch an Führungskräfte und führt Schritt für Schritt durch sämtliche Stufen der Vorgesetzteneinschätzung, von der anfänglichen Beseitigung herrschender Zweifel bis zur erfolgreichen Implementierung dieses Instruments. Auch die kritische Betrachtung von Macht und Machtmissbrauch fehlt nicht.
Führung ist stets auch Ausdruck der Individualität des einzelnen. Wer die Vorgesetztenenschätzung im Sinne des Autors versteht und einsetzt, wird nicht Gefahr laufen, anhand eines einfachen Fragenkatalogs normierte Führungskräfte zu «züchten». Angefangen von den Problemen unterschiedlicher Wahrnehmung von Führungsverhalten bis hin zu den Gefahren eines zu grossen «Gruppendenkens» wird der Leser in seinem Alltag der Führungsprobleme abgeholt und erfährt, wie die Vorgesetztenenschätzung gewinnbringend genutzt werden kann. Beispiele erfolgreicher Umsetzung zeigen die nachhaltig positive Wirkung dieser Vorgehensweise.
Vorgesetztenbeurteilung verlangt Mut von allen Stufen. Die Resultate rechtfertigen den Einsatz: Offene, verantwortungsbewusste Kommunikation, Abstimmung der Ziele von «unten» nach «oben» wird plötzlich möglich.
Ursprünglich erschienen: Orell Füssli Verlag, Zürich 1998; 206 Seiten; gebunden.
… wieviel weiter ist da Tom Voltz! Daß Menschen Probleme miteinander haben können, da dies die Arbeitsleistung beeinträchtigt und daß man eben deshalb darüber reden muß – alles geschenkt. Voltz entwickelt einen Plan, wie Unternehmen durch die institutionalisierte Kritik an den Chefs intern zu einem «herrschaftsfreien Diskurs» gelangen können. Wie man zu einem Leitbild für Führungskräfte kommt, an dem sich alle im Unternehmen reiben können. Der Autor entwirft Fragebögen für die Kritik, schildert, wie man Rücklauf und Feedback organisiert.
Anders als [die weiter oben besprochene Autorin] richtet er sich an Unternehmer und Topmanager. Doch das ist nicht der einzige Grund, warum sein Buch ernsthafter strukturiert ist als das der Kollegin. Sie will den verhärmten Sachbearbeiter ermutigen, damit der zu seinem Chef geht oder sich selbst ändert und es wieder angenehmer hat im Leben. Voltz hat Grösseres vor: Statt «Wirtschaftssubjekten» sollen in Unternehmen wieder «Menschen» miteinander umgehen. Statt immer nur höheren Gewinnen hinterherzujagen und dabei fortwährend zu entlassen, sollen Vorgesetzte zuvorderst «menschlich» handeln — beispielsweise in offenen Diskussionen.
Tom Voltz weiss natürlich genau, wie begrenzt der Charme seiner wirtschaftsethischen Argumente ist: Die Chance systematischer Kritik an den Vorgesetzten, so sein zusätzliches Argument, mache die Beschäftigen zufriedener und führe so natürlich auch unweigerlich zu steigenden Gewinnen.
Der Bund (Tageszeitung in Bern)
VORGESETZTE /Mit der Vorgesetztenbeurteilung kann die Gesundheit der Arbeitnehmer positiv beeinflusst werden.
cnb. «Offen gesagt, ist die Vorgesetzteneinschätzung nichts anderes als eine Krücke»: Mit seiner Einleitung beraubt Tom Voltz den Leser aller lllusionen, um ihn aber direkt wieder aufzubauen: «Sie scheint in der heutigen Zeit offenbar dringend notwendig, um normale menschliche Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern wieder oder erstmals zu ermöglichen.»
Vorgesetztenbeurteilung werde oft als Mittel verkauft, um den kooperativen oder partizipativen Führungsstil einzufuühren und durchzusetzen, schreibt Voltz. Nach seiner Ansicht ist jedoch kein bestimmter Führungsstil notwendig, um eine Vorgesetzteninschätzung durchführen zu können. Die Notwendigkeit dieses Instruments ist für Voltz erwiesen, «weil arbeitende Menschen in grossem Umfang invalide sind, genauer: Kommunikationsinvalide.» Mit Hilfe der Vorgesetzteneinschätzung könne aus den Invaliden wieder gesunde Menschen gemacht werden, verspricht Voltz: «Vorgesetzte, die bereit sind, offen Lob und Kritik von allen Seiten zu empfangen; Mitarbeiter, die die Sorgen und Nöte ihres Chefs verstehen und mit ihnen offen über ihre eigenen reden können, ohne Gefahr zu laufen, bei der nächsten Lohnrunde oder beim nächsten Arbeitsplatzabbau eine unangenehme Quittung dafür zu erhalten, profitieren.»
Für die Führungskraft hat die Vorgesetztenbeurteilung gemass Voltz Diagnose, Entwicklungs- und Kontrollfunktion. Daraus können Personalentwicklungsmassnahmen abgeleitet werden. Bei den Mitarbeitern würden Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft nur dann erhöht, «wenn sich ein Dialog zwischen den Betroffenen entwickelt». Der gleichwertige in der Praxis jedoch selten anzutreffende Mitarbeiter als Partner – sei Voraussetzung für die Vorgesetztenbeurteilung.
«Eine sichere Potentialbeurteilung ist das Instrument deshalb nicht, weil sich die Führungsleistung eines Vorgesetzten innerhalb seines heutigen Teams nicht automatisch auf andere oder grössere Teams übertragen lässt.» Schrittweise geht es weiter. Beschrieben wird zuerst die Grundvoraussetzung für das Ganze, «ein Leitbild für Führung und Zusammenarbeit». Voltz beschreibt aufgrund der Ergebnisse eigener Untersuchungen Verbreitungsstand und Methoden der Vorgesetztenbeurteilung und skizziert deren Chancen und Gefahren. In Kombination mit Begleituntersuchungen kann sogar gezeigt werden, wie es um die Firmenkultur tatsächlich bestellt ist, können gerade Grossunternehmen mit ihrer Hilfe kritisch reflektieren, in welchem Umfang die Glanzprospekte zur Firmenkultur der Realität entsprechen oder eben nicht». Es muss nicht immer das Mitarbeitergespräch sein: «Mut zur Kritik» zeigt dazu eine Alternative.
Publikations-Datum: 12. November 1998
p>(Hinweis: Im November 1998 veranstaltete die Hochschule für Wirtschaft in Olten/Schweiz eine Tagung zum Thema “Vorgesetztenbeurteilung” bei deren Konzeption ich mitwirken durfte und auch als Referent wirkte. Hier zunächst die Worte der Zeitung zum Buch und anschliessend der Bericht der Journalistin, die die Veranstaltung besuchte.
Wie Feedback-Kultur organisiert und im Betrieb verankert werden, welchen Sinn und Nutzen sie haben kann, beschreibt der Publizist Tom Voltz in seinem neusten Buch «Mut zur Kritik» (Orell Füssli Verlag). Der philosophisch orientierte Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt Führungsethik hat bereits bei diversen Firmen die Feedback-Kultur initiiert und gemanagt. Er beschreibt, wie die Fragebögen aussehen und welchen Vorteil externe Berater bei der Vorgesetztenbeurteilung haben können. Voltz geht dabei auch auf die Ängste ein, die bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber auch bei den Vorgesetzten auftauchen und führt erfolgreiche Beispiele für das Führungsinstrument durch.
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Feedback-Kultur funktioniert in den meisten Unternehmen nur in eine Richtung: Vorgesetzte beurteilen ihre Untergebenen. Doch die Vorgesetztenbeurteilung birgt ebenso viele Chancen für die Persönlichkeits- und damit auch für die Untzernehmensentwicklung
Vorgesetztenbeurteilung ein heikles Thema: Aus der Mitarbeiterperspektive wirkt so mancher Chef ganz anders, als er sich selbst gerne sehen möchte. Doch richtig eingesetzt, kann dieses Fährungsinstrument, Beschäftigte, Chefs und damit das Unternehmen weiterbringen.
Wie sag’ ich’s meinem Chef, dass seine Informationspolitik schlecht ist oder die Entscheidung, die er getroffen hat, nicht den Marktgegebenheiten entspricht? Nur wenige Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer bringen die Courage auf, ihre Meinung zu äussern. Die Feedback-Kultur funktioniert in den meisten Unternehmen nur in eine Richtung: Die Vorgesetzten beurteilen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nur ein Drittel der Unternehmen hat die Vorgesetztenbeurteilung zum Standard ihrer Unternehmenskultur gemacht, wie eine Umfrage der HSW Olten vom Dezember 1997 zeigt.
Die Verfechter dieser Feedback-Kultur sehen aber gerade in ihr ein bewährtes Verfahren, das Vorgesetzte, Mitarbeiter und damit das ganze Unternehmen erfolgreicher und leistungsfähiger machen kann. Das Thema gehört jedoch zu den delikateren in der Arbeitswelt, wie unlängst ein Seminar der Hochschule für Wirtschaft Olten zeigte: Mut zur Kritik ist dabei erforderlich, und zwar auf beiden Seiten.
Von «leichten Schockerlebnissen» spricht der Publizist Tom Voltz, wenn die Chefs zum ersten Mal hören, wie sie aus der Mitarbeiter-Perspektive wirken. Mitunter ist dieses Fremdbild ein ganz anderes als das Selbstbild, das sie sich von sich aufgebaut haben, ist seine Erfahrung als externer Berater bei verschiedenen Firmen, die die Vorgesetztenbeurteilung eingeführt haben.
Da nicht jeder Vorgesetzte Kritik ertragen kann, raten Fachleute, die Beurteilung zum Schutz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zumindest am Anfang anonym zu gestalten. Sie sollen nicht befürchten müssen, eine allzu deutliche Kritik könnte negative Folgen haben. Voraussetzung für eine positive Feedback-Kultur ist andererseits auch, dass die Beschäftigten keine persönlichen Rachefeldzüge gegen ihre Vorgesetzten im Schilde führen. Courage erfordert dieses Managementprinzip auch von den Vorgesetzten, die die Kritik zulassen können müssen, auf die Gefahr hin, dass ihre Kompetenzen in Frage gestellt werden und dass an ihrem Ego gekratzt wird;.
Warum Firmen die Vorgesetztenbeurteilung einführen, hat verschiedenen Gründe: Sie erhoffen sich eine bessere Zusammenarbeit, einen besseren Dialog im Betrieb, eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit durch ein besseres Arbeitsklima und mehr Mitbestimmung oder ein frühzeitiges Erkennen und Beseitigen von Konflikten.
Am Anfang jeder Feedback-Kultur steht die Frage: Was macht einen Chef zu einem guten Vorgesetzten? In Workshops dürfen die Mitarbeiter ihre «Traumchefs» kreieren. Die zusammengetragenen Eigenschaften und Eigenschaften, die das Firmenleitbild widerspiegeln, werden in einem Fragebogen aufgelistet. Auf dem Fragebogen der Siemens Schweiz etwa fanden sich unter anderen folgende Punkte:
Der Chef vertritt eine eigenständige Meinung und ist in seinem Denken unabhängig.
Er ist menschlich ein Vorbild.
Er ist belastbar.
Er bleibt bei einer Sache, bis sie erledigt ist.
Er bezieht die Mitarbeiter ein, bevor Entscheidungen getroffen werden.
Er erreicht konstruktive Probleme lösungen im Team.
Er hat einen guten Draht zu seinen Mitarbeitern.
Er respektiert die Privatsphäre.
Gefragt wurden die Beschäftigteneinmal, wie wichtig ihnen diese Eigenschaften sind und wie zufrieden sie diesbezüglich mit ihren Vorgesetzten sind Der Auslöser für die Vorgesetztenbefragung war bei Siemens ein von der Idee «begeisterter Generaldirektor», der unbedingt wissen wollte, was seine Untergebenen von ihm denken. Später verordnete er dieselbe Erkenntnis-Kur dem oberen Management, und allmählich wurden alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbezogen. Die anonyme Fragebogenaktion wurde in der Personalabteilung ausgewertet und das Ergebnis in Workshops diskutiert. Gemeinsam wurde beschlossen, was verbessert werden soll.
Dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kaum wert auf Anonymität legen, hat man dagegen bei Hewlett Packard (HP) festgestellt. Etwa 90% schreiben ganz automatisch ihre Namen auf den Fragebogen, auf dem sie ihre Meinung über ihren Chef kundtun. Doch Offenheit wird in dem Unternehmen ohnehin grossgeschrieben. Die «open door policy» führt nicht nur dazu, dass es beim Computerhersteller keine Bürotüren gibt, sondern auch, dass der Generalmanager sein Pult alle drei Monate in einen anderen Unternehmensbereich verlegt.
Der Produktionsbereich wird dabei nicht ausgenommen – das ist Feedback-Kultur pur. Beurteilungskriterien sind bei HP entsprechend dem Firmenleitbild die Kommunikation des Managers, die Führungsqualitäten, die Motivation, die Förderung der Mitarbeiter-Entwicklung, die Planung und Organisation aber auch abteilungsspezifische Punkte. Die Beschäftigten dürfen bewerten, ob ihr Chef die Erwartungen diesbezüglich übertrifft, den Erwartungen entspricht oder eine Verbesserung notwendig ist.
Bei dem Marktforschungsunternehmen IHA GfM hat sich gezeigt, dass sich die Ansprüche an einen Chef ändern, je stärker die Feedback-Kultur im Unternehmen verankert ist. War der wichtigste Faktor für die Gesamtzufriedenheit bei der ersten Befragung mit Abstand der Vorbildcharakter des Chefs, gefolgt von der Informationspolitik und dem regelmässigen Feedback, so änderte sich mit der Zeit die Rangfolge der Kriterien. Der Informationsfluss erhielt oberste Priorität, gefolgt von den Kompetenzen des Chefs und dem regelmässigen Feedback. Der Vorbildcharakter war auf einmal nicht mehr so wichtig.
Für die IHA GfW hat sich die Vorgesetztenbeurteilung auch materiell bezahlt gemacht, wie sie in einer ServiceProfit-Kette dokumentiert. Von 1997 bis 1998 – also in der Zeit der Vorgesetztenbeurteilungsphase – ist die Mitarbeiterzufriedenheit um 6% gestiegen und damit die Service-Qualität, was wiederum die Kundenzufriedenheit um 4% in die Höhe trieb und letztlich das Halbjahresresultat um 30% – wenn auch nicht allein aufgrund der Feedback-Kultur.
Persorama (Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Personal-Management)
Die Vorgesetzteneinschätzung bietet eine grosse Chance zur Gestaltung eines humanen, spannungsfreien Arbeitsplatzes, das Betriebsklima verbessert sich und damit auch die Arbeitsleistung. Der Autor führt Schritt für Schritt durch sämtliche Stufen der Vorgesetzteneinschätzung, von der anfänglichen Beseitigung herrschender Zweifel bis zur erfolgreichen Implementierung dieses Instrumentes. Auch die kritische Betrachtung von Macht und Machtmissbrauch fehlt nicht. Beispiele erfolgreicher Umsetzung zeigen die nachhaltige Wirkung dieser Vorgehensweise.
Niederbayerische Wirtschaft (IHK Niederbayern Passau)
Publikations-Datum: März 1999
Mut zur Kritik
Vorgesetztenbeurteilung verlangt Mut von allen Seiten. Die Resultate rechtfertigen den Einsatz: Offene, verantwortungsbewusste Kommunikation, Abstimmung der Ziele von «unten» nach «oben» wird plötzlich möglich. Der Autor beschreibt das neue Führungsinstrument umfassend. Der Inhalt ist unmittelbar in die Praxis umsetzbar, die Ängste der Betroffenen werden angesprochen, erfolgreiche Beispiele und deren nachhaltig positive Wirkung aufgezeigt.
MANAGEMENT Service
VORGESETZTENBEURTEILUNG/ Personalgespräche am Jahresende genügen nicht, um einen echten, kontinuierlichen Dialog in Gang zu setzen – und den Chefs ein Feedback zu geben.
Ein gewagter Wurf ist das Buch «Mut zur Kritik», das Tom Voltz geschrieben hat, um die Diskussion um die Vorgesetzteneinschätzung wieder einmal in Gang zu bringen. Gewagt deshalb, weil heutzutage die wirtschaftlichen Tatsachen landauf landab aus vielen einst motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern resignierte Kopfnicker gemacht haben. Wo eine Fusion die nächste jagt und für die technische Aufrüstung vieler Arbeitsplätze meist mehr Geld investiert wird als in die Menschen selbst. Wenn ein Wirtschaftsexperte oder Arbeitspsychologe gelegentlich mal den Finger aufzeigt, um daran zu erinnern, dass Menschen sich in kleinen, überschaubaren Einheiten am wohlsten fühlen, wird er als ewig Gestriger abgetan, der offenbar keine Ahnung hat von dem, was sich in der Welt so tut.
Wer traut sich da schon, schriftliche Umfragen in Sachen Vorgesetzteneinschätzung gar namentlich zu beantworten. Schliesslich könnten sie dem Absender ja Kopf und Kragen kosten. Diesen Ängsten ist Tom Voltz bei seinen Gesprächen mit Menschen aus insgesamt 600 Unternehmen im deutschsprachigen Raum unzählige Male begegnet. Aber auch Personalverantwortliche, die zu Beginn des Gesprächs mit dem Autor stolz auf Leitbilder und ethische Aussagen auf Hochglanzpapier verwiesen, gaben später «off the record» betroffen zu, dass vieles nur Makulatur sei.
«Ich bin davon überzeugt, dass wir bald einmal die grössten Probleme bekommen, wenn wir nicht dafür sorgen, dass Menschlichkeit wieder eine Chance erhält», betont Voltz. Ziel der Vorgesetzteneinschätzung, wie er sie verstanden haben will, ist letztlich der herrschaftsfreie Diskurs. Sie soll als Diagnoseinstrument dienen mit dem Ziel, im Unternehmen die grundlegende menschliche Fähigkeit der Kommunikation in bestimmten Beziehungen zu messen und diese, wo sie nicht optimal ist, in sich daran anschliessenden Massnahmen herzustellen.
Es klingt daher gerade am Ende eines weiteren Fusions-Jahres utopisch, wenn Voltz für Zustände plädiert, wo sich die auf hierarchisch verschiedenen Ebenen begegnenden Menschen frei von Vorurteilen, Ängsten und gegenseitigen Abhängigkeiten gegenübertreten und austauschen könnten. Dann wäre es nämlich eine Selbstverständlichkeit, dass die Partner offen miteinander sprechen könnten, wenn sie Probleme im Umgang miteinander haben.
Bei seinen Recherchen über den Verbreitungsstand der Vorgesetzteneinschätzung in der Schweiz und Untersuchungen zum Buch stiess Voltz immer wieder auf die Aussage, dass nach Meinung vieler Vorgesetzten die jährlichen Mitarbeitergespräche auch dazu gut seien, dass Angestellte bzw. Arbeiter ihrem Vorgesetzen persönlich sagen können, was sie eigentlich von ihm halten. Interessant, aber nicht ganz überraschend, ist die in einer Tabelle zusammengefasste Aussage, wie 900 Beschäftigte das Führungsverhalten ihrer Chefs und umgekehrt die Chefs ihr eigenes Führungsverhalten beurteilen.
So bezeichnen beispielsweise 70% den Führungsstil ihrer Vorgesetzen als autoritär, während nur 29% der Chefs sich so sehen. Noch grösser ist die Diskrepanz, wenn es um das Thema «Entscheidungsbeteiligung» geht. Nur gerade 7% der Beschäftigten sehen sich berücksichtigt, wenn es um die Mitbeteiligung an Entscheidungen geht, dagegen halten sich 79% der Vorgesetzten zugute, ihre Mitarbeiter an Entscheidungen partizipieren zu lassen. Über diese persönlichen Empfindungen und andere Probleme offen zu sprechen, sind die wenigsten bereit. Daher sind Mitarbeitergespräche am Jahresende meistens nicht ausreichend, um einen echten, kontinuierlichen Dialog in Gang zu setzen, «wo der Chef auch mal ein privates Wort mit einem wechselt», wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Aussagebögen öfters betonten. Dass diese Offenheit nur von souveränen Vorgesetzten kommen kann, die sich selbst nicht scheuen, auch einmal vermeintliche Schwächen und Ängste darzulegen, liegt auf der Hand.
Das von Voltz als erster Schritt postulierte Leitbild «Führung und Zusammenarbeit» ist im Grunde nichts anderes, als das schriftliche Bekenntnis eines Unternehmens, den Beschäftigten mehr Autonomie, Respekt und Menschenwürde zu verleihen. Würde der Artikel l der Universalen Menschenrechte, wie sie vor genau 50 Jahren von den Vereinten Nationen verabschiedet wurden, respektiert, wären Mitarbeiter- und Vorgesetzteneinschätzungen ohnehin überflüssig: «Alle Menschen sind frei und gleich an Würde und Rechten
geboren. Sie sind mit Vernunft und Gewissen begabt und sollen einander in Brüderlichkeit begegnen».
Im Artikel 19 ist übrigens auch das Recht auf freie Meinungsäusserung festgehalten. Würde jeder Arbeitnehmer, dem ein Maulkorb umgebunden wurde, dieses Recht in Strassburg einklagen, wären die Gerichte über Jahrzehnte alleine mit solchen Fällen beschäftigt.
Voltz hat ermittelt, dass die Unternehmen, bei denen die Vorgesetzteneinschätzung bereits fester Bestandteil des Führungsinstrumentariums ist, unterschiedlich vorgehen, um die Meinung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erfahren. So erfahren 42% der Vorgesetzten mündlich, was diese von ihnen halten, schriftlich äussern sich nach Erhalt von Anhaltspunkten 11%, in der Regel anonym, 26% beantworten einen Multiple-Choice-Fragebogen und 21% wählen andere Formen.
Trotz der Tatsache, dass die Vorgesetzteneinschätzung einen klaren, wirtschaftlichen Nutzen haben kann, der durch Motivation und den Teamgeist in Schwung kommt, das Arbeitsklima verbessert und eine offene Kommunikation ermöglicht, fürchten sich viele Vorgesetzte davor. Ihre Gründe dagegen sind vielschichtig und reichen von der Angst vor Spannungen bis zur Angst vor Absetzung und Arbeitsplatzverlust. Ängste machen krank und kosten zudem eine Menge Geld.
Claudia Hartmann, eine junge Diplomandin von der Fachhochschule Köln, wies so in ihrer Diplomarbeit von 1995 nach, dass die Angst am Arbeitsplatz gegen 100 Mrd Fr. kostet. Vor allem die Vorgesetzteneinschätzung könnte viel von ihrem Angstpotential verlieren, wenn klar unterstrichen wird, dass die Arbeitgeber ihre Bögen anonym ausfüllen können.
Interessierte Leserinnen und Leser, die sich mit Management-Literatur befassen, erkennen in diesem Buch gelegentlich nicht nur sich selbst, sonderen auch ihre Vorgesetzten sowie Kolleginnen und Kollegen wieder. Ihnen allen soll die Angst genommen werden, sich dem Thema zu stellen. Damit die Vorgesetzteneinschätzung nicht zur Einbahnstrasse wird, lauten die nächsten Schritte: Feedback und Konsequenzen. Dies setzt viel Fingerspitzengefühl voraus, damit nicht nur betroffene Mitarbeiter, sondern auch Vorgesetzte sich nicht bald einmal mit der bangen Frage beschäftigen müssen: «Gibt es ein Leben nach der Vorgesetztenbeurteilung?»
1. Workshops mit allen Beschäftigten, an dem alle die wichtigsten Kernkompetenzen der Führung erarbeiten.
2. Erstellen eines Leitbildes der Führung und Zusammenarbeit.
3. Bekanntgabe des Leitbildes.
4. Umfrage bei Vorgesetzten und Beurteilenden nach dem Nutzen der geplanten Vorgesetzteneinschätzung.
5. Auswahl und Einsatz des Werkzeuges (anonym oder offen?).
6. Klärung der Punkte: Freiwilligkeit, Häufigkeit und Zeitpunkt. Wer schätzt wen ein?
7. Klärung, ob eventuell externe Berater hinzugezogen werden sollen.
8. Entwicklung und Versand des Aussagebogens.
9. Verarbeitung der Resultate.
10. Feedback und Konsequenzen.
Publikations-Datum: 5. Januar 1999
Vorgesetztenbeurteilung verlangt Mut von allen Stufen. Wie sie richtig gemacht wird, zeigt das soeben erschienene Buch von Tom Voltz.
Mitarbeiter sollen Vorgesetzte einschätzen. Da schrillt bei manchem Vorgesetzten die Alarmglocke. Angst kommt hoch. Doch auch für den Unterstellten ist es nicht einfach, seinen Chef direkt zu beurteilen. «Dabei bietet Vorgesetztenbeurteilung eine grosse Chance zur Gestaltung eines spannungsfreien Arbeitsplatzes. Das Betriebsklima verbessert sich und damit auch die Arbeitsleistung», ist der in Spanien lebende Autor TomVoltz überzeugt. Er wendet sich sowohl an Personalverantwortliche als auch an Führungskräfte.
MACHT UND MACHTMISSBRAUCH ist eines der Themen im Buch. Voltz führt Schritt für Schritt durch sämtliche Stufen der Vorgesetztenbeurteilung: von der anfänglichen Beseitigung herrschender Zweifel bis zur erfolgreichen Implementierung dieses Instruments.
«ZÜCHTIGUNG» ist nicht das Ziel des Buches. Wer die Vorgesetzteneinschätzung im Sinne des Autors versteht und einsetzt, wird nicht Gefahr laufen, anhand eines einfachen Fragenkatalogs Führungskräfte zu züchtigen. Das Buch bespricht hingegen die unterschiedliche Wahrnehmung von Führungsverhalten. Voltz macht sich stark für einen direkten Kontakt zwischen Chef und Angestellten. Bleibt der Beurteilende anonym, kann sich kein echter Dialog entwickeln.
TÖDLICHE FALLE TEAMGEIST heisst ein Kapitel, welches die Gefahren eines zu grossen «Gruppendenkens» aufzeigt. Wenn alle dafür sind, wage ich es doch nicht, dagegen zu sein. Obwohl eben auch Teams und Vorgesetzte in einer bestimmten Sache falsch liegen können.
Vorgesetztenbeurteilung verlangt Mut von allen Stufen. Tom Voltz ist davon überzeugt, dass die Resultate den Einsatz rechtfertigen: Offene, verantwortungsbewusste Kommunikation, Abstimmung der Ziele von «unten» nach «oben» wird plötzlich möglich.
Publikations-Datum: 2/3. Januar 1999
Einsam thronen manche Vorgesetzte über ihren Mitarbeitern, ohne zu wissen, was diese von ihnen denken. Mit dem Buch «Mut zur Kritik» will der Unternehmensberater Tom Voltz einen Leitfaden zur Einschätzung von Führungskräften durch ihre Mitarbeiter geben. Ziel ist, Zusammenarbeit, Motivation und Leistung zu verbessern; auch sollen die Mitarbeiter stärker an das Unternehmen gebunden und Spannungen abgebaut werden. Eine erfolgreiche Einschätzung erfordert allerdings, die Ängste aller Beteiligten zu berücksichtigen und mit Geschick und Feingefühl vorzugehen. (gus)
Offen gesagt, ist die Vorgesetzteneinschätzung nichts anderes als eine Krücke. Sie scheint in der heutigen Zeit offenbar dringend notwendig, um normale, menschliche Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern wieder – oder erstmals – zu ermöglichen. Kommunikation, die sich ansonsten aus Angst der Mitarbeiter vor möglichen beruflichen Konsequenzen nicht mehr bewerkstelligen läßt. Kommunikation, die Vorgesetzte häufig verlernt haben, weil sie Zeit mit der Sicherung ihrer Position, mit Machtspielen, mit der Wahrung scheinbarer Autorität und der Anhäufung von gewinnversprechendem Wirtschaftswissen verbringen müssen. Oder Kommunikation, die Vorgesetzte noch nie erlernt haben, weil ihnen an den Universitäten zwar Ökonomie in Reinkultur beigebracht wurde, das Menschsein dabei aber auf der Stecke blieb. So sieht die Realität in großen Teilen der Wirtschaft aus, und die Kaderschmieden der Ökonomie züchten neue Generationen von Managern heran, deren Persönlichkeit und Fähigkeit zum eigenen Denken auf dem Weg die Karriereleiter hinauf abhanden kommen. Diese besondere Art Mensch beschreibt Prof. Peter Ulrich, Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsethik an der Universität St. Gallen, wie folgt:
Ist es Ihnen aufgefallen? In der soeben zu Ende gegangenen Saure-Gurken-Zeit dieses kühlen Sommers sind Gestalten wie ‘Nessie’ (im Loch Ness) oder ‘Yeti’ (im Himalaya) nicht wie sonst üblich in den Medien gesichtet worden. An dieser Stelle treibt derzeit eine andere unheimliche Gestalt ihr Unwesen. Es handelt sich um einen auffallend klugen, aber etwas einseitig begabten Burschen, stark im Nutzen-Kosten-Rechnen, aber schwach in seinem Verständnis zwischenmenschlicher Fragen und außerdem ein heimatloser Geselle. Sein Name ist Homo oeconomicus. Er sieht auf den ersten Blick wie ein Mensch aus, ist aber ein in akademischen Labors gezüchtetes … Konstrukt. Das Problem mit H.O. ist, daß er eine ansteckende Krankheit, den Bazillus neoliberalis, im Volksmund ‘H.O.-Wahnsinn’ genannt, verbreitet; mittlerweile sind praktisch sämtliche Ökonomieprofessoren unheilbar infiziert, und leider zeigt auch der gesunde Menschenverstand unverbildeter Leute eine abnehmende Immunität dagegen.*
Tatsächlich könnte man sagen, daß arbeitende Menschen in großem Umfang Invaliden sind, genauer: Kommunikationsinvaliden. So gesehen und bei genauerer Betrachtung müßte man vielleicht überlegen, inwieweit diese Kommunikationsunfähigkeit nicht sogar als Berufsunfähigkeit zu bezeichnen wäre.
Versuchen wir deshalb, mit Hilfe der Vorgesetzteneinschätzung aus den Invaliden wieder gesunde Menschen zu machen. Vorgesetzte, die bereit sind, offen Lob und Kritik von allen Seiten zu empfangen; Mitarbeiter, die die Sorgen und Nöte ihrer Chefs verstehen und mit ihnen offen über ihre eigenen reden können, ohne Gefahr zu laufen, bei der nächsten Lohnrunde oder beim nächsten Arbeitsplatzabbau eine unangenehme Quittung dafür zu erhalten.
Nennen wir die Vorgesetzteneinschätzung ab jetzt aber nicht mehr ´Krücke´, sondern ein ´Instrument moderner Unternehmensführung´. Das klingt doch viel besser, nicht wahr?
Teil 1 Kapitel 1: Definition Vorgesetzteneinschätzung
1.1 Klartext
1.2 Was soll die Vorgesetzteneinschätzung ?
1.3 Zusammenfassung
1.4 So funktioniert die Vorgesetzteneinschätzung
1.5 Definition Vorgesetzteneinschätzung
Kapitel 2: Aller Anfang ist leicht
2.1 Schritt Eins: Das ‘Leitbild Führung und Zusammenarbeit’
2.2 Die Entwicklung des Leitbildes Führung und Zusammenarbeit
2.3 Schritt Zwei: Unternehmensweite Bekanntgabe des Leitbildes
2.4 Schritt Drei: Das Leitbild wird mit Leben erfüllt
2.5 Schritt Vier: Alle müssen’s wissen
Kapitel 3: Vorgesetzteneinschätzung – Ergebnisse einer Untersuchung
3.1 Verbreitungsstand und Methoden
3.2 Welchen Nutzen bringt die Vorgesetzteneinschätzung?
3.3 Konkreter wirtschaftlicher Nutzen
3.4 Vorteile bei der Weiterbildung
3.5 Welche Nachteile ergeben sich aus der Vorgesetzteneinschätzung?
3.6 Womit kann sich die Vorgesetzteneinschätzung befassen?
Teil 2
Kapitel 4: Auswahl und Einsatz des Werkzeuges
4.1 Anonym oder offen?
4.2 Freiwilligkeit
4.3 Häufigkeit und Zeitpunkt der Durchführung
4.4 Wer schätzt wen ein?
4.5 Selbsteinschätzung des Vorgesetzten
4.6 Externe Berater
Kapitel 5: Die Entwicklung und Versand des Aussagebogens
5.1 Schritt fünf: Die Entwicklung der Aussagen
5.2 Die Antwortmöglichkeiten im Aussagebogen
5.3 Die relative Wichtigkeit der Aussagen
5.4 Die Gestaltung der einleitenden Informationen
5.5 Die Rückseite des Aussagebogens
5.6 Unternehmensweite Werbemassnahmen
5.7 Der Aussagebogen entsteht
Teil 3
Kapitel 6: Vom guten Vorgesetzten
6.1 Über die gute Sklavenhaltung
6.2 Vorgesetzteneinschätzung aus ethischer Sicht
6.3 Moralische Normen der Wirtschaft
6.4 Mitarbeiter sind Stakeholder
6.5 Ethische Dilemmata von Führungskräften
6.6 Säulen der Führungsethik
6.7 Diskurskompetenz ist Mangelware – Konfliktkompetenz als Wunschtraum
6.8 Ohne ethisches Verständnis keine Leadership
Kapitel 7: Wie die Einschätzungen zustande kommen 7.1 Grundlagen der Wahrnehmung
7.2 Wahrnehmungsverzerrungen aufgrund sozialer Herkunft und sozialer Bedeutung des wahrzunehmenden Gegenstandes
Kapitel 8: Die Verarbeitung der Resultate
8.1 Schritt sechs: Die Verarbeitung der Resultate
8.2 Zusammengefasste Resultate
Kapitel 9: Feedback und Konsequenzen
9.1 Schritt sieben: Feedback und Konsequenzen
9.2 Feedback und konkrete Folgemassnahmen
9.3 Der Vorgesetzte als Feedbackgeber
9.4 Bedingungen für den Coach
9.5 Feedbackgespräch mit dem Vorgesetzten
9.6 Diskussion der Resultate mit den Beurteilern
9.7 Diskussion der Resultate mit Beurteilern und dem Vorgesetzten
9.8 Ergebnisdiskussion auf der Geschäftsleitungsebene
9.9 Feedback – ein Blick in die Zukunft
Kapitel 10: Der richtige Führungsstil Kapitel 11: Macht und Machtspiele in der Chefetage
11.1 Instrumente der Machtausübung
11.2 Die Vorgesetzteneinschätzung als Tarnmantel
11.3 Vorgesetzteneinschätzung und herrschende Wertvorstellungen
Kapitel 12: Autorität und das Ende des gesunden Menschenverstandes
12.1 Autorität wird von «unten» verliehen
12.2 Das Milgram Experiment
Kapitel 13: Tödliche Falle Teamgeist
13.1 Gruppe, Teamgeist, Wir-Gefühl
13.2 Gruppendenken
13.3 Zusammenfasssung des Gruppendenken-Syndroms
13.4 Hilfsmittel gegen das Gruppendenken
13.5 Die Sehnsucht nach Harmonie
Anhang – Menschenrechte
Europäische Konvention zum Schutze der Menschenrechte und Grundfreiheiten
Europäische Sozialcharta Literaturverzeichnis